Nouveau logo pour Pomona

Le distributeur foodservice Pomona fait évoluer son identité graphique pour renforcer la lisibilité de ses activités et mieux refléter la complémentarité de ses expertises.

Présenté dans le cadre de la stratégie Pomona 2030, le nouveau logo de Pomona vise à fédérer les 12 300 collaborateurs du groupe autour d’un cadre commun, garant de solidité, de cohérence et de continuité au sein d’un marché en transformation.
Tout en conservant leurs noms et leurs couleurs, les identités visuelles des branches expertes évoluent également en cohérence, reflétant ainsi de façon plus claire leur appartenance à Pomona.

« Cette nouvelle identité offre un cadre commun sous lequel s’expriment l’expertise de chacune de nos activités spécialisées par gammes de produits ou par segments de clientèle, ainsi que l’engagement de toutes nos équipes au service de nos clients professionnels. Elle renforce la lisibilité et l’impact de Pomona, un groupe 100 % français qui accompagne ses clients avec exigence depuis plus de 100 ans », s’est félicité Éric Dumont, président du directoire de Pomona.

Cette évolution a été présentée en interne lors d’une vingtaine de réunions organisées en France et en Espagne, en présence de membres du comité exécutif. Elle sera progressivement déployée sur les supports du groupe et de ses branches.

Par Chloé Labiche – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Nouveau logo pour Pomona

C10 regarde de près la restauration rapide

Le réseau de grossistes distributeurs indépendants spécialisés en boissons a enregistré des baisses de 2,1 % en volume et 0,6 % en valeur sur ses ventes de softs en 2025.

C10

En 2025, le réseau de grossistes distributeurs indépendants spécialisés en boissons a réalisé un chiffre d’affaires de 1,68 Md€ (+1,2 %).

 

Faire évoluer offre et négociations

C’est un fait : la restauration avec service à table et la restauration rapide ne recourent pas aux mêmes types de contenants boissons, notamment en matière de BRSA, ce qui a des conséquences sur les formats livrés dans les CHR. Or, les adhérents C10 sont plutôt des vendeurs de verre consignés et à usage unique, que de canettes ou de PET. « Nous n’avons pas forcément les conditions qui nous permettent d’être compétitifs sur les formats de la vente à emporter », explique Camille Delettrez, directrice du marketing et de la communication de C10. Malgré tout, le réseau est conscient qu’il doit être présent sur ce marché de la restauration rapide. « Il faut que nous fassions évoluer notre offre et nos négociations d’achats parce que c’est vraiment ce type de restauration qui progresse aujourd’hui, plus vite en tout cas que le reste des restaurations avec service à table », poursuit Camille Delettrez en commentant les chiffres du panel NielsenIQ-Food Service Vision. Quand le ticket moyen du midi en semaine se situe à 18 € en rapide, celui du service à table pointe à 22,20 €. Quant à l’évolution de l’offre et du nombre des points de vente de la rapide, C10 estime être face à une inversion de tendance. « Très clairement, ce sont des sujets que nous regardons de près. Nous ne souhaitons pas rester enfermés dans notre sacro-saint fût pour la restauration avec service à table. C’est  le moment de suivre la façon dont la restauration évolue et dont le consommateur se déplace, se nourrit, se détend », commente Guillaume de Marcellus, directeur général de C10.

 

Nouvelle gamme de sirops Momento

Fin 2025, C10 comptait 80 adhérents,  230 entrepôts, une plateforme logistique de 8300 m² gérée par Dachser. Le réseau de grossistes distributeurs indépendants spécialisés en boissons a réalisé un chiffre d’affaires de 1,68 Md€ (+1,2 %) et livré 92 813 clients dont 3 700 sous enseignes nationales. A noter, parmi les performances par catégorie, une baisse de 0,6 % en volume et une hausse de 0,7 % en valeur sur les bières. Quant aux ventes de spiritueux, elles continuent de progresser avec +3,3 % en volume et + 3,8 en valeur.

Du côté des marques propres, à souligner, d’une part, l’an dernier : le relifting de 4 MDD en vin (certaines dataient d’avant la naissance de C10 !), les lancements d’un nouveau parfum Jus de Rêve (Pomme-Fraise) et du whisky français Bartelin. D’autre part, cette année, le lancement d’une nouvelle gamme de sirops, Momento, qui va venir remplacer la gamme actuelle Fuego d’ici à fin avril. Toujours élaborée par Monin, cette dernière devait évoluer en termes de conformité avec la charte RSE de C10 (colorants et arômes naturels).

Pour 2026, Guillaume de Marcellus anticipe une croissance de + 2 % en valeur et + 0,5 % en volume avec un impact climatologique à + 2 %.

C10

 

Déploiement des portails

Gros travail également durant l’année écoulée, sur une réduction du nombre d’ERP chez les adhérents (3 ERP principaux référencés contre 14 auparavant). « Il s’agit d’un enjeu extrêmement stratégique parce que des ERP dépendent la collecte et la qualité de la data », explique Guillaume de Marcellus.
Concernant la transformation digitale, 59 portails au total ont été déployés chez 42 adhérents. En 2025, il y  avait 10 000 clients qui passaient leurs commandes via le système web propre à C10 (soit + 20 % de chiffre d’affaires par rapport à 2024), lequel est appelé à encore évoluer. « En 2026, deux groupes d’adhérents vont entrer dans ce système et permettre d’aller toucher encore plus de clients », annonce Camille Delettrez. Le réseau a également lancé en avril 2025 sa régie publicitaire C10ads laquelle a généré 2 M€ de CA d’activité et suscité l’intérêt de 10 000 points de vente acheteurs. C10 va continuer de développer cette régie avec l’ambition de l’ouvrir à des annonceurs qui sont proches des CHR mais qui ne vendent pas de boissons.
Enfin, C10 a scellé un accord, avec la société Myway qui a développé un copilote commercial (CRM intelligent) pour permettre aux équipes commerciales de ses adhérents d’optimiser leurs tournées et de proposer des actions adaptées à leurs clients afin de développer leur activité.

 

Développement des caves

La diversification, quant à elle, se poursuit toujours. D’une part, avec Comptoir des Vignes qui compte 60 caves (+2/-1en 2025 et +6 prévues en 2026) ; d’autre part, avec La Cervoiserie (38 caves-bars à bières) avec 4 ou 5 projets d’ouvertures sur 2026 et 12 projets de recherche d’emplacements. Chez cette enseigne, C10 a développé l’offre vin (qui était inexistante) et l’offre spiritueux (qui était inexistante au bar), ainsi que l’offre restauration (qui était réduite).
La convention commerciale C10 aura lieu cette année à Monaco, les 3 et 4 décembre, avec un Carrefour des fournisseurs réunissant 150 exposants.

Répartition de la clientèle C10.

C10

Par Jean-Charles Schamberger – A retrouver en cliquant sur Source

Source : C10 regarde de près la restauration rapide

Cozigou se lance en Loire-Atlantique

Jacques Gouriou a lancé début mars l’activité de l’entrepôt nantais de Cozigou, le 15e dans le Grand Ouest.

Après avoir maillé sa région, le distributeur de boissons breton se lance au dehors. 

Après la croissance externe (reprise de Maison Malplanche en Normandie), Cozigou crée une activité ex nihilo en Loire-Atlantique. La société familiale a investi 4 M€ dans un entrepôt de 3 000 m² sur le pôle Agropolia, qui jouxte le Min de Nantes Métropole à Rezé. D’une hauteur de stockage de 10 mètres, celui-ci dispose de 12 quais d’expédition.

Le bâtiment, de 3 500 m² au total, est recouvert de 2 500 m² de panneaux photovoltaïques, une première chez Cozigou. L’entrepôt a démarré son activité début mars avec 7 salariés. Il devrait monter à 35 – 40 personnes à plein régime. Cozigou ne manque pas d’ambitions ni d’atouts pour trouver sa place sur un marché particulièrement bataillé. Le distributeur, adhérent C10, livre en J + 2 plus de 2 500 références. Son statut de producteur de bières, de jus, de café lui permet de proposer à ses clients « des produits alternatifs et locaux », relève Jacques Gouriou, directeur Morbihan et Loire-Atlantique. L’accompagnement des CHR et sa palette de services font aussi partie de ses arguments.

Cozigou démarrera en septembre prochain ses formations dans son showroom aménagé. Un espace technique dédié au stockage et à la maintenance du matériel (tireuses à bière, machines à café) va prendre forme. Cozigou propose enfin à ses clients la consigne des bouteilles, généralisée sur ses produits maison, et la récupération du verre perdu.

Par Thierry Goussin – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Cozigou se lance en Loire-Atlantique

Costco : le numéro deux américain de la distribution alimentaire recapitalise sa filiale française en injectant 15 millions d’euros

La filiale française du géant américain des clubs-entrepôts vient de bénéficier d’un nouveau soutien financier de sa maison mère. Une décision qui confirme la détermination du numéro deux de la distribution aux États-Unis à s’installer durablement sur un marché encore difficile à rentabiliser.

© NM

Selon nos informations, Costco vient de mettre sur la table 15 millions d’euros pour soutenir sa filiale française. Cette nouvelle injection de fonds, actée le 20 janvier, a porté à plus de 180 millions d’euros le capital du réseau hexagonal, toujours en quête de rentabilité. Concrètement, la maison mère américaine a procédé à une augmentation de capital intégralement souscrite, sans ouverture à des investisseurs extérieurs. L’opération s’est traduite par l’émission de 15 millions d’actions nouvelles, financées en numéraire, permettant d’alimenter immédiatement la trésorerie de Costco France. Aucun flottant, aucune dilution : le groupe conserve le contrôle total de sa filiale.

Les fonds ont été versés entre fin janvier et mi-février sur un compte dédié. Dans la foulée, les statuts ont été modifiés pour acter officiellement ce nouvel apport et porter le capital social à 182,49 millions d’euros. Une formalité juridique, mais surtout un signal adressé au marché : malgré les pertes accumulées, Costco continue d’accompagner financièrement son implantation française.

Une trajectoire financière sous perfusion

Cette nouvelle recapitalisation s’inscrit dans une trajectoire financière fragile depuis l’arrivée du groupe en France en 2017. En huit ans, la filiale n’a jamais atteint son seuil de rentabilité. À l’été 2024, les pertes cumulées dépassaient 150 millions d’euros.

Pour assainir la situation, la maison mère avait alors procédé à une vaste opération de nettoyage comptable, avec une réduction de capital destinée à absorber ces déficits, suivie d’un apport massif de 70 millions d’euros. En moins de deux ans, le groupe aura ainsi injecté près de 85 millions d’euros supplémentaires, après avoir effacé l’essentiel des pertes passées.

La recapitalisation de janvier 2026, plus modeste, traduit une logique d’ajustement progressif. Costco ne change pas de stratégie, mais continue d’alimenter sa filiale au rythme de ses besoins opérationnels.

Un développement commercial encore limité

Sur le terrain, la montée en puissance reste lente. Huit ans après son arrivée en France, Costco ne compte toujours que trois clubs-entrepôts, à Villebon-sur-Yvette et Pontault-Combault, chacun d’environ 14 000 m², avec un assortiment volontairement resserré d’environ 3 500 références. A la fin de l’année, un troisième site a ouvert près de Mulhouse, dans le Haut-Rhin, dans un ancien hypermarché Auchan entièrement restructuré.

Cette prudence s’explique par les contraintes du marché français : densité concurrentielle, foncier rare, coûts d’implantation élevés, et habitudes de consommation moins favorables aux formats très volumineux. Néanmoins, avec l’éclatement du marché de la distribution alimentaire, il se pourrait que la filiale française se positionne sur le rachat d’autres hypermarchés. On pense à des magasins Auchan notamment, enseigne en pleine restructuration et qui a déjà cédé le site de Mulhouse à l’américain.

Miser sur le temps long plutôt que sur la rentabilité immédiate

Le modèle Costco repose sur des marges extrêmement faibles, compensées par des volumes élevés et par les revenus issus des cartes d’adhésion. Une mécanique qui fonctionne à grande échelle, mais qui nécessite une masse critique encore hors de portée en France. Dans ce contexte, la maison mère privilégie une logique d’investissement patient. Chaque injection de capital vise à accompagner progressivement la montée en puissance du réseau, quitte à accepter une rentabilité différée.

En 2024, Costco France a réalisé un chiffre d’affaires de 239 M€ contre 221 M€ un an auparavant. En 2023, la filiale française a affiché un résultat d’exploitation négatif (-19,9 M€). Ce résultat s’est aggravé en 2024 à – 24,1 M€. Contactée par LSA, la direction n’a pas souhaité commenter cette opération financière.

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Costco : le numéro deux américain de la distribution alimentaire recapitalise sa filiale française en injectant 15 millions d’euros

Source : Nouvelle identité pour « Tribouillet » – Tribouillet

Pro à Pro muscle sa logistique dans le Grand Est

Le distributeur Pro à Pro ouvre un nouveau site logistique tri-température à Duppigheim (Bas-Rhin), symbole de sa stratégie de proximité et de performance durable.

Filiale du groupe Metro et acteur clé de la distribution alimentaire pour la restauration hors domicile, Pro à Pro franchit une nouvelle étape dans son développement avec l’ouverture d’un entrepôt de 17 000 m² à Duppigheim (67). Ce site de dernière génération remplace celui d’Illkirch et devient une plateforme stratégique pour l’ensemble du Grand Est, couvrant 13 départements et approvisionnant près de 5 500 clients, principalement issus de la restauration collective.
Ouvert début 2025, l’entrepôt concentre 8 100 références — épicerie, frais, boissons, hygiène et entretien — et s’appuie sur un réseau de 360 fournisseurs nationaux, dont plus de 100 partenaires régionaux. Une approche qui illustre la volonté du distributeur de renforcer les circuits courts et de valoriser les productions locales, en conformité avec les exigences de la loi Egalim. « Ce nouveau site est une véritable opportunité pour améliorer le confort de travail, renforcer notre qualité de service auprès des clients et optimiser nos coûts logistiques », souligne Benoît Lemerre, directeur supply chain de Pro à Pro.

Un entrepôt à la pointe de la performance durable

Conçu selon les normes les plus exigeantes, le bâtiment affiche des certifications environnementales BREEAM Excellent, HQE, BIODIVERSITY et BBCA. Il est équipé d’un système de gestion technique du bâtiment, de panneaux photovoltaïques assurant une autoconsommation totale, d’un éclairage Led intelligent et de bornes de recharge électrique pour sa future flotte verte.
D’ici 2027, une extension de 4 000 m² accueillera la zone surgelée, portant la surface totale à 21 000 m². Ce développement accompagne la croissance du groupe, dont la restauration collective représente déjà 70 % de la clientèle.
Les 200 salariés de l’ancien site d’Illkirch ont rejoint Duppigheim. Dix postes restent à pourvoir, en partenariat avec France Travail et la Mission Locale. L’entreprise met aussi l’accent sur la qualité de vie au travail : prévention des troubles musculosquelettiques, dispositifs spécifiques pour les seniors et travailleurs handicapés, et création d’un espace culinaire dédié à la formation et à la démonstration produit.
Un outil au service des restaurations collective et commerciale
Grâce à son maillage logistique national de 19 entrepôts et 22 plateformes, Pro à Pro poursuit sa stratégie de modernisation responsable. L’entrepôt de Duppigheim incarne cette ambition : concilier efficacité logistique, engagement environnemental et service de proximité auprès des professionnels de la restauration.

Par Claire Cosson – A retrouver en cliquant sur source

Source : Pro à Pro muscle sa logistique dans le Grand Est

Réemploi et consigne : et si nous parions sur l’existant pour accélérer la transition ?

La vision de la FNB pour un déploiement sobre et efficace

Face à l’urgence climatique, accélérer l’économie circulaire n’est plus une option : il faut changer nos modes de production et de consommation en privilégiant l’efficacité et la sobriété des moyens.

La FNB plaide pour ne pas alourdir les charges des entreprises et pour une juste reconnaissance de ceux qui, depuis des décennies, font du réemploi une réalité.

Pionniers du réemploi et de la consigne, les grossistes en boissons proposent une trajectoire opérationnelle de développement, à coûts maîtrisés et immédiatement mobilisable, avec des réseaux, des infrastructures et des flux déjà organisés, au service des territoires, des professionnels et des consommateurs.

UN ENGAGEMENT A RECONNAÎTRE ET VALORISER

Le réemploi des emballages s’impose aujourd’hui comme l’un des piliers de l’économie circulaire. La France s’est fixé un objectif ambitieux : atteindre 10 % d’emballages réemployés d’ici 2027, en ligne avec les ambitions européennes.

Pour la Fédération Nationale des Boissons, cet objectif prolonge un engagement historique. Bien avant que le réemploi ne devienne une priorité politique, les grossistes en boissons ont maintenu et développé la consigne au service des territoires, des professionnels et des consommateurs. Reconnaître cet acquis, c’est sécuriser des résultats rapides et mesurables.

UNE EXPERTISE DÉJÀ OPÉRATIONNELLE

Derrière le geste citoyen, il y a une chaîne logistique exigeante : collecter, trier, massifier, réacheminer les emballages, tout en garantissant un service fiable et optimal.

Cette organisation existe déjà. Dans les Cafés, Hôtels et Restaurants, la consigne pour réemploi est une pratique de longue date. Les grossistes en boissons livrent des bouteilles et des fûts pleins, reprennent les contenants vides, les stockent puis les renvoient aux fabricants pour qu’ils soient lavés et remis en circulation.

Chaque année, plus de 850 millions de bouteilles consignées et 17 millions de fûts transitent par leurs entrepôts. Ce n’est pas un pari : c’est un savoir-faire éprouvé.

UN LEVIER IMMÉDIAT POUR CHANGER D’ÉCHELLE

Grâce à un maillage territorial unique et une logistique éprouvée, les grossistes constituent un accélérateur de transition :

• Des entrepôts implantés au plus près des besoins,
• Des flux optimisés, sans kilomètres superflus,
• Des investissements réguliers et des capacités de massification déjà dimensionnées,
• Un rôle d’intermédiation naturel entre producteurs, commerçants et consommateurs.

Capitaliser sur ces réseaux, c’est éviter des investissements redondants, limiter les émissions de CO₂ et déployer vite un dispositif de collecte efficace.

UN MODÈLE DURABLE, ANCRÉ DANS LES TERRITOIRES

Le grossiste en boissons joue un rôle discret mais stratégique. En connectant chaque jour l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur, il dynamise les territoires et contribue à la vitalité des circuits courts :

• Des emplois non délocalisables,
• Des solutions agiles pour les fournisseurs,
• Des impacts positifs pour les territoires, leurs habitants et leurs commerces de proximité.

A l’heure où sobriété, efficacité et proximité doivent guider l’action publique, son expertise est un atout précieux.

RÉEMPLOYER L’EXPÉRIENCE POUR RÉUSSIR ENSEMBLE

Le réemploi se construit sur des savoir-faire, des infrastructures et des métiers. Pour atteindre les ambitions fixées par la France et l’Europe, il est essentiel de mieux flécher les moyens vers les solutions qui fonctionnent déjà.

La Fédération Nationale des Boissons propose une trajectoire pragmatique, maîtrisée et immédiatement activable, fondé sur l’usage optimal des dispositifs existants et le soutien des réseaux performants.

Notre proposition :

• Reconnaître le rôle des grossistes en boissons,
• Mobiliser leur expertise pour changer d’échelle dans la consigne et le réemploi des emballages,
• Orienter les soutiens vers l’efficacité éprouvée.

Notre expérience est à la disposition de tous : faisons-en un levier collectif de réussite.

Source : Réemploi et consigne : la FNB partage sa vision pour réussir la transition