Keurig Dr Pepper et Suntory mettent les bouchées doubles sur Dr Pepper et Canada Dry

Les deux entités annoncent ce jeudi 26 mars l’expansion de leur partenariat stratégique en Europe. L’objectif étant d’accélérer la croissance de leurs deux marques emblématiques.

Le partenariat, renforcé depuis le 1er janvier dernier, entre dans une nouvelle phase. Forts de plus de 20 ans de collaboration, Keurig Dr Pepper (KDP) et Suntory Beverage & Food Europe (SBFE) affichent une ambition commune de soutenir le développement de Dr Pepper et de Canada Dry en Europe. Deux marques qui connaissent, par ailleurs, une forte progression sur leur marché nord-américain. « Ce partenariat poursuit un double objectif : accélérer la croissance dans les marchés où Dr Pepper et Canada Dry sont déjà présents, comme la France et la Pologne, et ouvrir de nouveaux marchés où la demande des consommateurs, la dynamique des catégories et les préférences locales offrent un fort potentiel de croissance à long terme, notamment en Suisse et dans la péninsule ibérique », présente un communiqué de presse.

« Ce partenariat renforcé marque un tournant décisif dans nos ambitions européennes, déclare Pierre Decroix, président directeur général de Suntory Beverage & Food Europe. Dr Pepper et Canada Dry disposent déjà d’une base solide en Europe, et en renforçant notre collaboration avec Keurig Dr Pepper, nous nous engageons à développer ces marques en y consacrant davantage d’attention, d’investissements et de moyens opérationnels. »

L’année 2026 va ainsi marquer un virage dans le développement de Dr Pepper et de Canada Dry en France. Lesquelles vont bénéficier d’un déploiement massif. À partir du mois d’avril, les deux marques dévoileront un nouveau design et Dr Pepper s’enrichira de deux nouvelles saveurs : Dr Pepper Cherry et Dr Pepper Regular Zéro sucre. Dans le même temps, des activations médias participeront à maximiser leur visibilité – nouvelle plateforme de marque et communication sur les réseaux sociaux pour Dr Pepper, campagne d’affichage pour Canada Dry – tandis que des campagnes d’échantillonnage et de promotion viendront renforcer l’attractivité des marques.

« La France est un marché clé pour des marques aux positionnements aussi singuliers que Dr Pepper et Canada Dry. Ces marques répondent à une vraie attente des consommateurs pour des saveurs originales et différenciantes. Elles bénéficient d’un potentiel unique qui ne demande qu’à être libéré. C’est en conjuguant un plan d’activation d’ampleur en média et points de vente et la puissance de notre force de vente que nous réveillerons la présence à l’esprit, déclencherons l’intention d’achat et atteindrons les objectifs ambitieux de croissance que nous nous sommes fixés », révèle Pierre Paquentin, directeur marketing boissons gazeuses chez Suntory Beverage & Food France.

Par  Justine Bessaudou – A retrouver en cliquant sur Source

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Costco : le numéro deux américain de la distribution alimentaire recapitalise sa filiale française en injectant 15 millions d’euros

La filiale française du géant américain des clubs-entrepôts vient de bénéficier d’un nouveau soutien financier de sa maison mère. Une décision qui confirme la détermination du numéro deux de la distribution aux États-Unis à s’installer durablement sur un marché encore difficile à rentabiliser.

© NM

Selon nos informations, Costco vient de mettre sur la table 15 millions d’euros pour soutenir sa filiale française. Cette nouvelle injection de fonds, actée le 20 janvier, a porté à plus de 180 millions d’euros le capital du réseau hexagonal, toujours en quête de rentabilité. Concrètement, la maison mère américaine a procédé à une augmentation de capital intégralement souscrite, sans ouverture à des investisseurs extérieurs. L’opération s’est traduite par l’émission de 15 millions d’actions nouvelles, financées en numéraire, permettant d’alimenter immédiatement la trésorerie de Costco France. Aucun flottant, aucune dilution : le groupe conserve le contrôle total de sa filiale.

Les fonds ont été versés entre fin janvier et mi-février sur un compte dédié. Dans la foulée, les statuts ont été modifiés pour acter officiellement ce nouvel apport et porter le capital social à 182,49 millions d’euros. Une formalité juridique, mais surtout un signal adressé au marché : malgré les pertes accumulées, Costco continue d’accompagner financièrement son implantation française.

Une trajectoire financière sous perfusion

Cette nouvelle recapitalisation s’inscrit dans une trajectoire financière fragile depuis l’arrivée du groupe en France en 2017. En huit ans, la filiale n’a jamais atteint son seuil de rentabilité. À l’été 2024, les pertes cumulées dépassaient 150 millions d’euros.

Pour assainir la situation, la maison mère avait alors procédé à une vaste opération de nettoyage comptable, avec une réduction de capital destinée à absorber ces déficits, suivie d’un apport massif de 70 millions d’euros. En moins de deux ans, le groupe aura ainsi injecté près de 85 millions d’euros supplémentaires, après avoir effacé l’essentiel des pertes passées.

La recapitalisation de janvier 2026, plus modeste, traduit une logique d’ajustement progressif. Costco ne change pas de stratégie, mais continue d’alimenter sa filiale au rythme de ses besoins opérationnels.

Un développement commercial encore limité

Sur le terrain, la montée en puissance reste lente. Huit ans après son arrivée en France, Costco ne compte toujours que trois clubs-entrepôts, à Villebon-sur-Yvette et Pontault-Combault, chacun d’environ 14 000 m², avec un assortiment volontairement resserré d’environ 3 500 références. A la fin de l’année, un troisième site a ouvert près de Mulhouse, dans le Haut-Rhin, dans un ancien hypermarché Auchan entièrement restructuré.

Cette prudence s’explique par les contraintes du marché français : densité concurrentielle, foncier rare, coûts d’implantation élevés, et habitudes de consommation moins favorables aux formats très volumineux. Néanmoins, avec l’éclatement du marché de la distribution alimentaire, il se pourrait que la filiale française se positionne sur le rachat d’autres hypermarchés. On pense à des magasins Auchan notamment, enseigne en pleine restructuration et qui a déjà cédé le site de Mulhouse à l’américain.

Miser sur le temps long plutôt que sur la rentabilité immédiate

Le modèle Costco repose sur des marges extrêmement faibles, compensées par des volumes élevés et par les revenus issus des cartes d’adhésion. Une mécanique qui fonctionne à grande échelle, mais qui nécessite une masse critique encore hors de portée en France. Dans ce contexte, la maison mère privilégie une logique d’investissement patient. Chaque injection de capital vise à accompagner progressivement la montée en puissance du réseau, quitte à accepter une rentabilité différée.

En 2024, Costco France a réalisé un chiffre d’affaires de 239 M€ contre 221 M€ un an auparavant. En 2023, la filiale française a affiché un résultat d’exploitation négatif (-19,9 M€). Ce résultat s’est aggravé en 2024 à – 24,1 M€. Contactée par LSA, la direction n’a pas souhaité commenter cette opération financière.

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

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L’accessibilité et l’expérience client au cœur de la stratégie KFC en 2026

Menu permanent à 5 €, Ultra Box, bascule à petite échelle vers une offre halal… le leader du poulet développe une stratégie dynamique de conquête et de nouveautés dès ce début d’année, complétée par un programme d’une vingtaine d’ouvertures.

 

Consolider son leadership

Pas de trêve pour l’actualité de KFC ! Après avoir inauguré le 16 décembre son 400e restaurant en France, signant ainsi l’ouverture de 100 unités en trois ans, le spécialiste du poulet se prépare à un nouvel envol afin de consolider son leadership sur le segment, extrêmement convoité, comme l’explique en avant-première à Zepros Resto Isabelle Herman, directrice générale de KFC France. Face à des consommateurs qui disposent de beaucoup de choix, qui pratiquent des arbitrages et qui sont exigeants, l’enseigne concentre sa stratégie sur deux piliers : l’accessibilité et l’expérience client.

« L’accessibilité touche différentes dimensions : c’est être à la fois être accessible au quotidien, en offrant un super rapport qualité-prix à nos clients, être accessible géographiquement, en étant facile d’accès grâce au développement des implantations, et être accessible dans le sens inclusif, afin de rassembler tout le monde autour de nos restaurants », détaille Isabelle Herman. « L’expérience client, quant à elle va être animée par trois sujets : l’innovation, qui est là pour surprendre les clients ; la digitalisation, qui va amener une expérience plus fluide, à la fois pour nos équipiers et pour nos clients ; enfin, une expérience opérationnelle rehaussée et homogène à travers l’ensemble de notre réseau pour pouvoir servir de manière constante les clients de la meilleure façon. »

 

Deux offres stratégiques

Afin d’offrir le meilleur rapport qualité-prix, KFC vient de lancer en cette première semaine de janvier deux offres majeures en restaurant, dans l’ensemble de son réseau.

D’une part, le Menu à 5 balles, une offre composés de quatre éléments : un burger, une frite, une boisson et un dessert. Jusqu’à présent l’enseigne ne pratiquait les offres à 5 € que de manière éphémère, désormais elles sont intégrées dans le menu permanent. Objectif : assurer la fréquentation et permettre aux clients qui ont des contraintes en termes de pouvoir d’achat de venir chez KFC.

D’autre part, L’Ultra Box. Proposée à 10 €, celle-ci joue la carte de la générosité en donnant accès aux clients à un burger, des frites, des Crousti fromage, des tenders et une boisson. « Il y a ici un point de bascule entre une stratégie qui initialement misait sur une mécanique un peu plus promotionnelle, à une intégration d’offres très compétitives dans la gamme permanente, afin de répondre à la demande et aux attentes des clients au quotidien. Sans dénaturer bien sûr notre promesse et la qualité de nos produit ! », commente Isabelle Herman.

 

Une vingtaine d’ouvertures en 2026

Concernant l’accessibilité géographique, KFC souhaite aller plus loin à travers un développement maîtrisé. Une vingtaine d’ouvertures sont ainsi annoncées sur l’année. Elles porteront sur tous les formats : drive, centre-ville, centres commerciaux. Et ce, en s’appuyant  à la fois sur le réseau de franchisés existant et en accélérant le recrutement de nouveaux partenaires « pour assurer une bonne dynamique et un bon renouvellement aussi de notre socle de franchisés », précise la directrice générale de KFC France.

Les restaurants sélectionnés pour l’offre halal sont représentatifs du réseau et ont été sélectionnés à partir de l’écoute terrain, en relation avec les franchisés et en fonction des contraintes logistiques et techniques.

KFC

 

Une offre de poulet certifiée halal à partir du 21 janvier

En matière d’inclusivité, KFC réaffirme la logique qui l’anime historiquement : accueillir tous les consommateurs autour de la table, en restant fidèle à l’ADN de l’enseigne qui prône l’inclusion et l’ouverture. C’est ainsi qu’à partir du 21 janvier, KFC va offrir, dans un nombre restreint d’établissements (24 restaurants ci-dessous), une offre de poulet certifiée halal.

« Nous ne voulons absolument pas segmenter ou exclure. Notre intention est de répondre à la diversité des attentes et des habitudes alimentaires des clients. C’est exactement la même logique que lors de la mise en place il y a quelques années de notre offre veggie. Nous allons être attentifs à l’accueil de la part des clients pour voir comment nous ferons évoluer l’offre si nécessaire dans les prochains mois », déclare Isabelle Herman.

 

Trois axes de l’expérience client

Ensuite, en tête des trois axes qui animeront l’expérience client, se place l’innovation. KFC entend donc continuer à travailler sur un calendrier de partenariats et de collaborations, à partir du 21 janvier, qui animeront l’ensemble de l’année. Des nouveautés produits vont par ailleurs s’inspirer des tendances de street food, en lien avec celles présentes sur les réseaux sociaux. « Un peu dans la même veine de ce que nous avons fait avec le Crispy Naan l’année dernière et qui a été bien accueilli parce qu’on a eu 2 millions de consommateurs qui sont venus le goûter ! », explique Isabelle Herman.

Vient ensuite le sujet de la digitalisation, à commencer par un important projet de refonte du socle informatique en restaurants. Cela permettra de fluidifier la production mais aussi l’innovation, via l’IA, et la personnalisation à travers les bornes de commande, afin d’apporter un plus en termes d’expérience client.

Et enfin, une grande attention sera portée à l’homogénéisation de l’expérience opérationnelle en animant les restaurants à travers les scores de e-réputation, de notes Google, de commentaires clients. « Nous allons aussi activer beaucoup de visites mystères pour vérifier que l’ensemble de notre réseau sert les clients de la meilleure manière qui soit », annonce Isabelle Herman.

Le leader du poulet (dont le programme de fidélité compte aujourd’hui plus de 2,5 millions de clients) est bien décidé à ne pas céder un pouce de terrain !

L’offre halal KFC en 5 points

• Poulet certifié halal
• Bacon de volaille certifié halal
• Communication claire et transparente dans les restaurants et sur le site internet
• 24 restaurants KFC sur 404 restaurants en France – liste disponible sur le site internet
• Certificat disponible à la demande du client

Les 24 restaurants concernés par l’offre halal à partir du 21 janvier

Romainville
Troyes Lavau
Strasbourg 1ère Armée
Kfc Grenoble Grand-Place
Saint Etienne Villars
Essey Les Nancy
Maubeuge
Troyes La Chapelle
Amiens Nord
Rouen Saint Sever
Nancy Laxou
Tourcoing
Perpignan Castillet
Denain
Lille Roubaix
Strasbourg Centre Ville
Strasbourg La Vigie
Amiens Centre Ville
Amiens Sud
Troyes Centre Ville
Strasbourg Rivetoile
Fegersheim
Montreuil
Mulhouse Porte Jeune

Par Jean-Charles Schamberger – A retrouver en cliquant sur Source

Source : L’accessibilité et l’expérience client au cœur de la stratégie KFC en 2026

De Powerade à Fanta, comment Coca-Cola fait vivre ses marques

Grâce au marketing expérientiel, Coca-Cola enrôle la Gen Z dans le modèle communautaire de son univers de marque. Appliquée à l’ensemble de son portefeuille, cette stratégie implique une parfaite coordination des opérations entre Coca-Cola France et CCEP.

© Coca-Cola – fanta

Plus qu’une boisson, Coca-Cola est une icône culturelle universelle qui, à presque 140 ans, n’a rien perdu de sa vitalité. Fondé sur un message simple – le bonheur de partager un Coke – mais une communication aussi puissante que constante, son marketing engageant évoque en chacun des souvenirs et des émotions. Ce modèle fait école, y compris d’ailleurs au sein de la « company ».

Directrice marketing de Coca-Cola France depuis mai 2023, chargée de « faire vivre les marques », Fanny Happiette a accéléré sa transposition à l’ensemble du portefeuille. Une transformation stratégique s’est opérée, en passant d’un marketing d’exposition, qui développe la notoriété, à un « marketing d’expérience », qui rend les consommateurs acteurs.

Du sport et de la musique

Associées à des moments de plaisir et de partage, les marques tissent des liens affectifs et identitaires avec leurs consommateurs. Et ce, sur tous les points de contact : expérience produit, avec des QR codes on pack pour s’immerger, via l’application Coca-Cola, dans l’univers des marques et profiter d’avantages exclusifs et autres instants gagnants ; expérience médias avec l’interactivité des réseaux sociaux ; expérience d’achat, avec animations, dégustations et promotions ; expérience de vie, avec des événements live immersifs rassemblant les fans.

Pour s’adresser à la Gen Z (les moins de 30 ans), Coca-Cola s’appuie sur ses centres d’intérêt : la musique et le sport. L’année 2024 lui a permis d’associer les deux en tant que partenaire officiel des Jeux olympiques et paralympiques, avec les concerts gratuits du Coke Sudio et la distribution de Coca-Cola sans sucres et Fuze Tea. Une manière de lui offrir une visibilité planétaire. De même que ses partenariats avec la Fédération internationale de football (Fifa) depuis 1974 et avec la fédération française (FFF), notamment lors des coupes du monde, suivies par des millions de téléspectateurs dans plus de 200 pays.

Dans l’Hexagone, Coca-Cola est également partenaire d’une trentaine de festivals (Solidays, Garorock, Eurockéennes, Lollapalooza, Francofolies…). À quoi s’ajoute une douzaine de temps forts sur les différentes marques. « Toutes marques confondues, nous touchons douze milliards de contacts par an », évalue Fanny Happiette. L’un des plus emblématiques étant « share a Coke » (partagez un Coca-Cola), une campagne mondiale, où le logo est remplacé par des prénoms, adaptés dans chaque pays, et personnalisables grâce à l’application mobile Coca-Cola.

 

Les chiffres 

• 6 marques exploitées en France (Coca-Cola, Fanta, Fuze Tea, Sprite, Tropico et Powerade), plus Minute Maid et Monster distribuées par CCEP
• Plus de 2 800 collaborateurs pour l’ensemble du système CocaCola en France
• 5 usines en France opérées par CCEP: Grigny, Clamart, Socx, Les Pennes-Mirabeau, Castanet-Tolosan
• 10 millions de bouteilles et canettes distribuées lors de l’opération « share a coke », dans 120 pays
• 12 milliards de contacts par an, toutes marques confondues

Source : Coca-Cola

Marquer les esprits

Intégrées à cette application unique, les autres marques béné­ficient du même type d’activations. Fanta – deuxième boisson la plus ancienne du portefeuille – joue sur ses éditions limitées, notamment à Halloween en usant de mises en avant spectaculaires en magasins et de partenariats avec des films d’horreur qui renforcent ses liens avec la Gen Z, passionnée du genre. Au-delà de ce temps fort, Fanta utilise sa plate-forme Wanta Fanta pour fédérer les consommateurs autour d’activations immersives dans « le gaming, la musique et le cinéma », ajoute Fanny ­Happiette. La chanson Wanta Fanta a même été coécrite avec le rappeur Naza.

À chaque fois, ces activations mobilisent l’ensemble du « système » Coca-Cola : la Company, chargée du marketing et de la promotion des marques, et Coca­-Cola Europacific Partners (CCEP), qui les produit, conditionne et distribue, via ses cinq usines françaises. C’est CCEP qui se charge des activations en magasins.

« Notre mission est de faire vivre l’expérience de marque tout au long du parcours du consommateur, explique ­Katia Faour, vice-présidente du développement commercial. Notre force réside dans notre capacité à activer tous les leviers au même moment : médias, partenariats avec des événements musicaux et sportifs, digital, et bien sûr des promotions et activations en magasins pour marquer les esprits et déclencher l’achat. » CCEP a ainsi décliné le concept « partagez un Coca-Cola­ » avec les encartés Carrefour, qui ont pu choisir des surnoms « mon cœur », « ma biche » ou « mon doudou » sur des verres à collectionner. « Cela s’est traduit par des croissances à deux chiffres sur la marque pendant l’activation », confie Katia Faour.

« Chaque activation de marque est pensée pour faire vivre un moment mémorable et renforcer notre lien avec les consommateurs. »

Fanny Happiette, directrice marketing Coca-Cola France

 

C’est aussi CCEP qui distribue et gère Monster, l’energy drink dont Coca-Cola détient 16,7 %. Cette catégorie, deuxième des soft drinks en valeur après les colas, reste en forte croissance grâce au recrutement. Monster l’active via ses partenariats avec l’Ultimate Fighting Championship dans le MMA, avec l’écurie McLaren en F1, et avec Call of Duty dans le gaming, ce qui lui permet de toucher « 12 millions de followers d’athlètes entre Instagram, TikTok, YouTube et Twitch », ajoute Katia Faour.

Dernier exemple de marque magnifiée par l’identification communautaire, Powerade. Aux côtés d’athlètes depuis 1988, cette boisson de sport incarne la performance, l’endurance, la persévérance et la force mentale. Si bien que « 40 % des acheteurs la consomment en dehors d’un cadre sportif, note Fanny Happiette. Cet usage élargi est un levier que nous comptons activer. » Notamment en fédérant les 12 millions d’adeptes de course à pied au sein du Powerade Running Club, qui sponsorise 65 courses en France, et en stimulant leur esprit de compétition sur les réseaux sociaux, où la marque met en jeu des dossards et des équipements de sport.

 

Formule 1

Distribué par CCEP, Monster Energy est partenaire depuis deux ans de l’écurie McLaren. À la clé, des activations et jeux concours pour des expériences exclusives avec l’équipe, des billets pour assister aux courses ou encore des goodies.

Proximité

Lancée en juillet 2025, la campagne de presse et d’affichage « Produit par… » met en avant les collaborateurs de quatre des sites industriels de CCEP en France. 99% des boissons de la marque Coca-Cola commercialisées par le groupe en France sont produites dans l’Hexagone.

Immersif

La campagne « Wanta Fanta, kiffe ton Fanta » invite les 15-25 ans à satisfaire leurs désirs via des expériences immersives, un contenu qui reflète leur mode de vie, des partenariats avec des Tik Tokeurs, des défis de marque, des instants gagnants, etc

Synchronisé

Les campagnes Fuze Tea se coordonnent entre digital, in store, off store et promotions. La campagne « en terrasse » en CHR coïncidait avec la modernisation de l’identité visuelle en juin.

Running

Powerade, marque de boisson du sport créée en 1988 par Coca-Cola, accélère sa course avec l’envolée du running. Avec le Powerade Running Club, la marque sponsorise plus de 65 courses à pied en France et s’appuie sur un narratif axé sur l’endurance et la persévérance pour toucher les 12 millions de pratiquants en France.

Par Laurence Zombek – A retrouver en cliquant sur Source

Source : De Powerade à Fanta, comment Coca-Cola fait vivre ses marques

Chips : Lay’s veut reprendre la main en innovant sur les segments des aromatisées et du premium

Gamme Gourmet, co-branding avec les chaînes de restauration KFC et Pizza Hut, relooking mondial de la gamme classique : PepsiCo multiplie les initiatives pour maintenir ses positions sur un marché en recherche de valorisation.

© PepsiCo France

Marché quasiment milliardaire, le secteur de la chips est au cœur d’une lutte impitoyable entre un groupe multinational de 92 milliards de dollars de CA en 2024, PepsiCo et sa dizaine de marques globales, dont Lay’s, et une ETI familiale spécialisée de 320 M€ de CA, Altho et sa marque Bret’s. Si Lay’s revendique toujours le titre de marque préférée des Français, avec une pénétration de 42 %, la griffe internationale est chahutée dans les linéaires par le fier breton, à la manœuvre sur le segment très dynamique des chips aromatisées.

Sponsor officiel de la Coupe du monde de football

En cette fin d’année 2025, Lay’s dévoile une première vague d’innovation pour reprendre l’initiative. Une façon aussi d’anticiper sur une année 2026 qui s’annonce encore riche en évènements sportifs et donc en apéritifs amicaux et festifs, comme à l’occasion de la Coupe du monde de football, dont la marque de chips est sponsor officiel. « Notre ambition est de consolider notre première place au sein des foyers français, en recrutant des familles et des profils de consommateurs plus adultes, mais aussi de dynamiser le marché dans sa globalité », prévient Thomas Thibord, chef de groupe Lay’s.

Dès octobre, l’offensive de PepsiCo se fera sur les deux segments les plus porteurs d’un marché atone en valeur (+2,5 % en volume, mais avec des prix en recul de 3,3 %) : les aromatisés, qui génèrent désormais plus du tiers de la valeur des chips, en progression de 7,5 %, et les premiums, avec 9 % du marché, à +5 %.

Partenariats inédits avec KFC et Pizza Hut

Pour séduire les plus jeunes et les plus curieux de nouveaux goûts, la marque s’est associée à KFC et Pizza Hut pour proposer une saveur poulet frit et une saveur pizza pepperoni, inspirées des recettes emblématiques des deux enseignes de restauration chaînée (poids net : 120 g, PMC : 1,65 €). Lancée en édition limitée pour 6 mois, l’offre pourrait s’installer de façon plus durable dans les magasins selon son accueil. D’autant que des opérations de marketing croisées sont d’ores et déjà prévues avec KFC en début d’année prochaine.

Sur le terrain des offres plus sophistiquées et plus adaptées à des apéritifs raffinés, Lay’s lance, également en octobre, une nouvelle gamme Gourmet. Habillée d’un sachet noir doublé d’un intérieur doré, elle compte 3 recettes : nature coupe classique, saveur herbes de Provence coupe ondulée et saveur truffe noire coupe fine (Poids net : 120 g, PMC : 2,25 €). Ces chips sont cuites façon chaudron et élaborées dans l’usine portugaise de chips de PepsiCo. Ce lancement bénéficiera d’un plan de soutien massif dès la mi-novembre et pendant toute la période des fêtes, un temps fort pour le segment premium.

Nouveau pack en avant-première mondiale

Enfin, PepsiCo en profite pour rénover les packs de sa gamme classique (40% des volumes de la marque vendus en France). Le nouvel emballage est déployé en avant-première mondiale dans les GMS françaises, avant même son arrivée aux Etats-Unis et dans plus de 100 pays.

Résolument joyeux et lumineux, il affiche un logo rajeunit au centre d’un soleil rayonnant. Le fond est intensément coloré et légèrement veiné de bois, en clin d’œil aux caisses de pommes de terre. La gamme traditionnelle (45 % des volumes de Lay’s en France) devrait connaître également une optimisation du logo dans les prochains mois.

Il s’agit de la deuxième adaptation des packs Lay’s en moins d’un an et demi. « Nous avons tiré des enseignements de la précédente version. Elle nous a permis de valider la mise en avant des photos des ingrédients et des pommes de terre, mais aussi la nécessité de reprendre les codes couleurs des précédents packs, beaucoup plus visibles en rayon », reconnaît Thomas Thibord, tout en annonçant qu’une dizaine de nouveautés devraient encore arriver en 2026.

Par François Biaggini – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Chips : Lay’s veut reprendre la main en innovant sur les segments des aromatisées et du premium

«Les consommateurs trouvent un nouvel équilibre» : les Européens sortent moins au restaurant, mais leur addition grimpe

Selon Circana, les dépenses hors domicile ont atteint 340 milliards d’euros en 2025 dans les cinq grandes économies, un record. Pourtant, la fréquentation a reculé de 10% par rapport à 2019, sous l’effet du télétravail, de l’inflation et de nouvelles pratiques comme la livraison ou le repas seul.

Ils sortent moins, mais dépensent davantage. Depuis la pandémie de Covid-19 et la flambée des prix, les Européens ont profondément modifié leur rapport à la restauration. Les repas d’affaires se font plus rares, la pause déjeuner au bureau a perdu de son importance avec le télétravail et la sortie au restaurant devient un moment plus occasionnel, mais aussi… plus onéreux. Résultat : les additions s’alourdissent, alors même que la fréquentation recule.

Les chiffres donnent le tournis, mais cachent une réalité contrastée. En Angleterre, Allemagne, France, Italie et Allemagne, la restauration hors domicile enregistre en 2025 un chiffre d’affaires inédit de 340 milliards d’euros, selon une étude de Circana. Soit 10% de plus qu’avant la pandémie. Mais derrière cette hausse, un autre indicateur inquiète : les visites ont chuté de 10% depuis 2019, passant de 57,2 à 51,2 milliards.

Pour Jochen Pinsker, expert Europe chez Circana, «l’après-Covid a provoqué une réorganisation profonde des habitudes de consommation, les consommateurs trouvent un nouvel équilibre». Le télétravail a réduit les déjeuners pris à l’extérieur, tout comme la baisse des voyages d’affaires. À cela s’ajoutent des arbitrages budgétaires liés à l’inflation. Les sorties se font ainsi plus rares, mais le ticket moyen grimpe, aux alentours de 30 euros.

Pour contenir la facture, 33,7% des repas incluent désormais une promotion ou un menu, contre moins de 30% il y a trois ans. Les clients se tournent aussi davantage vers l’eau du robinet, dont la consommation a bondi de 5% en 2025.

Le boom du repas solo

Ce recul n’est pas uniforme. Le Royaume-Uni enregistre la plus forte chute (-21% de fréquentation entre 2019 et juin 2025), suivi de l’Allemagne (-13%), où le retour du taux normal de la TVA sur la restauration a durement frappé le secteur. À l’inverse, l’Espagne et l’Italie s’en sortent mieux (-4%), portées par une culture de la pause déjeuner à l’extérieur et un taux de télétravail plus faible. La France, avec -9%, se situe quant à elle dans la moyenne.

Parmi les tendances qui émergent, le repas pris seul s’impose. Près de 16% des visites dans les restaurants à table concernent aujourd’hui des clients venus sans compagnie, contre moins de 10% en 2016. Les dépenses consacrées à ces repas pris seuls ont également bondi de +153% entre 2010 et 2019. «Les restaurateurs doivent désormais composer avec ce phénomène et repenser leur accueil», observe Jochen Pinsker dans l’étude.

Par ailleurs, la livraison poursuit sa progression : dans deux cas sur trois, elle remplace un repas qui aurait été cuisiné à domicile. Les plateformes comme Uber Eats, Just Eat ou Deliveroo pèsent désormais 3,7% de l’ensemble des «visites», soit quatre fois plus qu’il y a dix ans.

Dans l’Hexagone, la profession a multiplié les signaux d’alerte depuis l’été. Emmanuel Macron a d’ailleurs reçu des chefs et représentants du secteur lundi 29 septembre pour évoquer leurs difficultés. Car si la fréquentation reste inférieure à son niveau d’avant-crise, les attentes des clients, elles, se transforment. Pour Circana, il est clair que «les consommateurs trouvent un nouvel équilibre entre plaisir et prix abordable, santé et commodité, occasions sociales et repas en solo.» «Qu’il s’agisse de tapas entre amis à Madrid, de sushis dans un café berlinois ou de cocktails sans alcool à Londres», les consommateurs adaptent désormais «leurs habitudes alimentaires à leur mode de vie, et non l’inverse.»

Par Alix Lavoue – A retrouver en cliquant sur Source

Source : «Les consommateurs trouvent un nouvel équilibre» : les Européens sortent moins au restaurant, mais leur addition grimpe

Casino préserve son ancrage dans les stations de ski grâce à son partenariat avec Sherpa

À l’offensive sur la proximité, le distributeur a renouvelé son contrat d’approvisionnement avec Sherpa, l’enseigne de montagne, pour une période de six ans.

« C’est surtout dans les moments difficiles qu’on se retrouve. Nous nous sommes battus pour continuer à vous approvisionner », se félicite Philippe Palazzi, le directeur général du groupe Casino, aux équipes de la coopérative Sherpa. L’enseigne alimentaire phare des stations de ski, qui pèse 138 millions de chiffre d’affaires, a renouvelé, lundi, un partenariat d’approvisionnement avec le distributeur stéphanois pour une période de six ans. Une marque de confiance réitérée, après plus de quinze ans de collaboration, qui est bienvenue. Et pour cause : à l’offensive sur la proximité, Carrefour était également intéressé mais n’a cette fois pas réussi à récupérer ce contrat, selon un observateur averti.

Rien n’était gagné d’avance pour Casino, en fortes difficultés financières ces dernières années. Depuis sa prise de contrôle par l’homme d’affaires tchèque Daniel Kretinsky, en mars 2024, le groupe tente par tous les moyens de se redresser. L’an dernier, il a été contraint de se délester de ses super et hypermarchés et d’engager un vaste plan social. Casino a recentré sa stratégie de relance d’ici à 2028 sur la proximité, misant sur ses 7700 points de vente au total et ses marques (Monoprix, Franprix, Casino, Naturalia), qui restent fortes.

Outre le fait de se battre pour conserver son partenariat avec Sherpa, Casino devait aussi continuer de démontrer qu’il pouvait assurer une logistique complexe en montagne. Celle-ci requiert de livrer la marchandise même en périodes de fortes intempéries. Il faut également tenir les délais et adapter rapidement les stocks en fonction des pics d’activité, parfois très intenses durant la période hivernale en pleine saison de ski.

Spécificités de la montagne

L’an dernier, « nous étions en période de restructuration de notre logistique et parallèlement nous avons continué à maintenir le même niveau d’exigence pour Sherpa et pour nos franchisés », insiste Philippe Palazzi. « La restructuration de Casino n’a pas eu d’effet sur notre marché et sur nos clients, renchérit de son côté le président de Sherpa, Olivier Carrié. Nos attentes étaient très fortes, et Casino a su répondre au défi et confirmer son savoir-faire. » Outre une logistique adaptée aux spécificités de la montagne, c’est surtout l’indépendance garantie par ce partenariat qui a convaincu Sherpa de poursuivre l’aventure avec Casino.

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« On reste libres sur nos assortiments, sur nos concepts, ou encore concernant les prix de vente en magasin », souligne Astrid Gevaudan, directrice générale de Sherpa. L’an dernier, l’enseigne de montagne a acheté 50 millions d’euros d’achat de produits à Casino. Concrètement, avec cette collaboration, ce dernier approvisionne 70 % de la marchandise dans les 120 magasins Sherpa (Alpes, Pyrénées, Jura), dont 30 % de ses MDD et le reste en marques nationales. Mais pas seulement. « Avec ce partenariat, on essaie aussi de travailler ensemble pour coconstruire les assortiments, l’offre et les promotions », précise Philippe Palazzi.

Une petite victoire face à Carrefour

Pour le distributeur, le renouvellement de ce partenariat est clé car « il matérialise ce que veut être Casino sur la proximité : faire du sur-mesure, avoir de l’exigence, et ce sans jamais perdre de vue la réalité du terrain », insiste Magali Daubinet-Salen, directrice générale des marques Casino, Spar et Vival. C’est aussi une petite victoire face à Carrefour. Ces derniers mois, Casino a perdu deux gros franchisés qui se sont ralliés au groupe dirigé par Alexandre Bompard. Et ce sous la conduite de la directrice en charge de la franchise chez Carrefour, Tina Schuler, qui a exercé pendant douze années au sein du groupe Casino, rappelle un expert du secteur. En janvier dernier, Puig, l’un des plus importants franchisés de Casino, qui détient 92 magasins implantés dans le Sud, en Occitanie, est ainsi parti chez Carrefour. Puis, en avril, ce fut au tour de l’entreprise Magne, également ex-franchisée Casino, de rejoindre le concurrent, intégrant 101 magasins de proximité situés dans le Sud-Est.

Certes, ces contrats de franchise sont différents du partenariat d’approvisionnement conclu avec Sherpa, qui reste indépendant. La franchise est un modèle qui permet d’externaliser les coûts de fonctionnement en confiant l’exploitation de la marque (Casino ou Carrefour) à un franchisé propriétaire du fonds de commerce, en échange du versement de redevances. Mais, au final, l’enjeu de ces collaborations reste similaire : mailler le territoire d’une manière ou d’une autre en ciblant, en particulier, les petits magasins de proximité qui ont le vent en poupe. « Depuis que je suis arrivée à la direction de Casino , nous nous sommes concentrés sur la rentabilité et non pas sur les parts de marché », insiste toutefois Philippe Palazzi.

Par Manon Malhère – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Casino préserve son ancrage dans les stations de ski grâce à son partenariat avec Sherpa