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Danone réalise une double acquisition en Australie pour se renforcer en Asie du Sud-Est – Les Echos

Stephane CHICHERY — Tue, 23 Jun 2026 09:41:54 +0000

Danone réalise une double acquisition en Australie pour se renforcer en Asie du Sud-Est

Le groupe français annonce ce lundi deux acquisitions de groupes australiens actifs notamment dans les yaourts et les produits fonctionnels. Une manière de se renforcer dans cette région porteuse pour les produits laitiers.

Rokeby, tombé dans l’escarcelle de Danone, est notamment actif dans les produits protéinés (Photo Shutterstock)

Coup double pour Danone en Australie. Ce lundi, le groupe français a annoncé l’acquisition de Made Group, un « mini-Danone » actif dans les produits laitiers fonctionnels et les produits à base de coco, ainsi que l’absorption de la participation restante (49 %) de la coentreprise de produits laitiers frais, développée en partenariat avec Saputo Dairy Australia.

Selon « The Australian Financial Review », l’acquisition de Made Group – connu en Australie notamment pour l’eau de coco Cocobella et les boissons protéinées Rokeby – va rapporter près de 2 milliards de dollars australiens (1,2 milliard d’euros) à la société de capital-investissement TPG Capital. Un chiffre non confirmé par Danone.

« Cette transaction est l’une des plus grandes sorties en espèces dans le capital-investissement depuis plusieurs années et verra TPG être payé cinq ou six fois plus que son investissement initial » lors de son acquisition auprès de ses fondateurs et de la Coca-Cola Company en 2021, souligne le quotidien.

Une stratégie alignée

Le portefeuille du groupe apparaît en grande cohérence avec celui de Danone, qui travaille à se développer autour de « la santé par l’alimentation ». Tout comme le groupe français, Made Group travaille autour des probiotiques, afin d’offrir des produits laitiers enrichis en probiotiques, censés améliorer la santé intestinale. L’Australien a lancé la première marque d’eau enrichie en vitamines du pays, NutrientWater. Ce marché des boissons fonctionnelles est en pleine explosion.

« Made affiche un historique impressionnant de croissance rapide et rentable », s’est félicité dans un communiqué le directeur général de Danone, Antoine de Saint-Affrique. Présent, au-delà de l’Australie, en Nouvelle-Zélande et plus largement en Asie du Sud-Est, le groupe a régulièrement affiché une croissance à deux chiffres et des marges attractives, un chiffre d’affaires annuel de plus de 300 millions d’euros pour l’année fiscale se terminant en juin 2026.

Un tiers des ventes sont désormais générées en Asie, notamment aux Philippines, au Vietnam et en Thaïlande, où l’entreprise possède une usine de transformation. Made est aussi actionnaire majoritaire de Crossmax Retail, une entreprise thaïlandaise de produits protéinés prêts à consommer, depuis 2024.

Une région porteuse

« Ensemble, nous disposerons de nouvelles infrastructures, de nouvelles capacités et d’une expertise renforcée en R&D pour soutenir notre développement dans la région », a de son côté souligné Amanda Butler, directrice générale de Made Group.

Outre cette acquisition, Danone annonce également l’achat des 49 % restant de sa coentreprise de produits laitiers frais – qui produit ses marques YoPRO, Activia et Ultimate en Australie – à Saputo Dairy Australia. De quoi « renforcer [sa] flexibilité opérationnelle ».

La région est très porteuse pour les produits laitiers, et plusieurs géants s’y intéressent. Le numéro 1 mondial, Lactalis, a ainsi récemment mis la main sur les activités grand public de Fonterra, une coopérative géante néo-zélandaise qui représente 30 % des exportations mondiales de produits laitiers, pour près de 2 milliards d’euros. Bel investit aussi régulièrement dans la région, et a par exemple récemment annoncé le doublement de ses capacités de production au Vietnam.

Appétit vorace de Danone

De son côté, Danone notait dans son dernier rapport annuel vouloir se développer « dans des régions où sa présence est faible, comme l’Inde ou l’Asie du Sud-Est ». « Ce sont des pays où nous sommes présents dans le lait infantile, avec des infrastructures sur place, mais peu dans le yaourt », souligne Juergen Esser, directeur général adjoint finances de Danone. Le chiffre d’affaires de la catégorie va doubler, puisque le segment Danone dans la région ne pèse aujourd’hui qu’environ 350 millions d’euros, partagés entre l’Australie et le Japon.

Des régions en forte croissance démographique, où la classe moyenne se développe rapidement avec une aspiration à consommer davantage de produits laitiers. Au premier trimestre 2026, la région Asie-Pacifique a crû de 6 % pour le groupe, pour atteindre 1,5 milliard d’euros, contre 2,7 % pour l’ensemble de ses activités mondiales. Et Danone assure que Made Group a aujourd’hui des capacités de production « pour la croissance immédiate ».

Plus globalement, le groupe français, dans le cadre de sa stratégie Renew, fait preuve d’un immense appétit sur le front des acquisitions. Depuis le début de l’année, Danone a annoncé le rachat de Huel, spécialiste britannique des produits protéinés, pour environ 1 milliard d’euros, et de Mastellone Hermanos, un géant argentin des produits laitiers. Et assure aujourd’hui rester « offensif » : « La croissance organique de notre business nous donne de la marge pour poursuivre sur la croissance externe », assure Juergen Esser.

Par Paul Turban – A retrouver en cliquant sur Source

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Le propriétaire de KFC cède Pizza Hut – Les Echos

Stephane CHICHERY — Wed, 17 Jun 2026 15:14:01 +0000

Le propriétaire de KFC cède Pizza Hut

Yum! Brands, propriétaire de KFC et Taco Bell, vend Pizza Hut pour 2,7 milliards de dollars. Le réseau est cédé au fonds de capital-investissement LongRange Capital, sauf en Chine où Yum! China reprend les opérations locales.

Yum! Brands a finalement opté pour la vente de Pizza Hut. En novembre, le groupe de restauration rapide, qui compte dans son portefeuille le roi du poulet KFC ainsi que l’enseigne de cuisine mexicaine Taco Bell, avait indiqué passer en revue les options stratégiques pour son spécialiste de la pizza, y compris une vente totale ou partielle.

Le groupe cède le réseau pour un total de 2,7 milliards de dollars (2,3 milliards d’euros) sur lesquels il espère conserver 2,3 milliards une fois les taxes, ajustements et coûts de transaction déduits. Avec une particularité : il a deux acheteurs.

Finalisation au troisième trimestre

L’activité hors de Chine est cédée au fonds d’investissement américain LongRange Capital, pour environ 1,5 milliard de dollars. Tandis que Yum! China, qui s’était scindé de la maison mère en 2016, reprend la chaîne dans le pays pour 1,2 milliard. Cette entité est la deuxième pour l’enseigne derrière les Etats-Unis, avec 19 % des ventes en 2025.

La transaction entre Yum! Brands et les deux acquéreurs devrait être finalisée au troisième trimestre. Pizza Hut, né en 1958 et que le groupe possédait depuis 1997, était en perte de vitesse depuis quelque temps, alors que son concurrent Domino’s avait regagné du terrain, notamment après avoir conclu des accords avec les grandes plateformes de livraison de repas aux Etats-Unis. Pizza Hut continue d’ailleurs à réduire la voilure outre-Atlantique avec pour objectif de fermer 250 points de vente au premier semestre 2026, soit 4 % du parc.

L’une des particularités de la marque était de tabler sur la consommation sur place, en plus de la vente à emporter et de la livraison. Or les standards en la matière ont évolué plus vite dans la restauration rapide en général au cours des dernières années, avec une attente accrue des consommateurs en matière de renouvellement des concepts. Pizza Hut a d’ailleurs remis l’accent dans ses récentes ouvertures sur des boutiques plutôt destinées à la vente à emporter et à la livraison.

Une part moindre dans le volume d’affaires

La place du spécialiste de la pizza à croûte épaisse a baissé au fil des années au sein de Yum! Brands, notamment parce que les autres enseignes gagnaient du terrain. Il pesait pour 12 % du volume d’affaires en 2025 contre 18 % en 2019, avant le Covid, selon l’agence Bloomberg.

Le choix de faire de l’activité chinoise une entité à part est aussi emblématique du mouvement en cours dans la restauration mondiale. Le spécialiste du café Starbucks a ainsi cédé l’automne dernier 60 % du capital de sa filiale chinoise à la société d’investissement hongkongaise Boyu Capital, ne conservant que 40 % dans la société commune créée à cette occasion. Tandis que Restaurant Brands International avait cédé peu après 83 % de l’entité Burger King China à CPE. Signe que les groupes comptent sur une gestion plus locale pour mieux tirer leur épingle du jeu en Chine.

Par Clotilde Briard – A retrouver en cliquant sur Source

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Starbucks envisagerait de céder une part de ses florissantes activités au Japon – Les Echos

Stephane CHICHERY — Thu, 11 Jun 2026 14:13:25 +0000

Starbucks envisagerait de céder une part de ses florissantes activités au Japon

Alors qu’elle célèbre ses trente ans de présence au Japon, la chaîne américaine pourrait, selon Bloomberg, chercher à récupérer du cash pour financer son plan de relance à l’international.

Est-ce la fin de trente ans d’une histoire commencée par une lettre envoyée par un entrepreneur nippon au siège de Starbucks à Seattle ? Selon l’agence Bloomberg, le groupe américain envisagerait, pour récupérer des capitaux, de céder une part de ses activités au Japon, où il continue pourtant d’enregistrer une solide croissance.

L’opération, qui serait étudiée avec des banques d’affaires, permettrait à la chaîne américaine, de lever jusqu’à 500 milliards de yens (3,1 milliards de dollars) pour financer des investissements sur d’autres marchés dans le cadre du plan de relance conçu par le PDG Brian Niccol, qui a déjà cédé 60 % des activités chinoises du groupe au fonds Boyu Capital.

Des cafés non-fumeurs

Si le repli de Chine était apparu pertinent, aux yeux des analystes, tant la marque américaine enchaînait les revers dans le pays, une cession au Japon semble beaucoup moins évidente. C’est dans l’archipel que le groupe a entamé son expansion à l’international, en août 1996, avec l’ouverture d’un premier café dans le quartier de Ginza à Tokyo.

Le géant avait été contacté, quatre ans plus tôt, par Yuji Tsunoda, l’un des administrateurs de la société nippone Sazaby, qui exploitait notamment la chaîne locale « Afternoon Tea ». Le cadre avait été impressionné par la qualité du café de Starbucks, qu’il avait testé à Los Angeles, et par le confort des magasins toujours non-fumeurs.

Yuji Tsunoda pressentait que ce concept de cafés accueillants allait permettre de conquérir une nouvelle clientèle féminine au Japon, où les « kissaten » – les cafés traditionnels japonais – attiraient essentiellement une clientèle masculine, venue consommer rapidement, parfois avec des collègues, en fumant une cigarette. Il avait ainsi convaincu Howard Schultz, le patron de Starbucks, de s’aventurer au Japon en coentreprise avec Sazaby.

Trente ans plus tard, Starbucks, qui a racheté ses parts à Sazaby en 2014, contrôle, avec ses 2.100 boutiques, la première chaîne de cafés du pays devant ses concurrents locaux Doutor et Komeda’s coffee. Ayant cultivé, avec un menu très riche et très saisonnier, son concept de « troisième lieu » entre la maison et le bureau, il a construit une clientèle très féminine (seulement 30 % de clients hommes) consommant plus que des cappuccinos.

Des performances « exceptionnelles »

Starbucks ne communique pas de résultats par pays, mais Brian Niccol assurait, en avril, lors de la présentation des résultats du groupe que les performances de la division japonaise avaient été « exceptionnelles » sur le premier trimestre de 2026, grâce à de bonnes ventes pendant les fêtes de fin d’année, à un tourisme dynamique et au lancement de nouveaux produits.

Il n’était alors pas question de céder une part de cette activité qui disposerait encore de marges de croissance malgré la hausse des coûts de production (le yen faible renchérit le prix du café et de tous les ingrédients importés) et l’accélération de la dépopulation qui pèse sur la consommation. Malgré l’arrivée de centaines de milliers d’immigrés chaque année, le Japon a perdu, selon le dernier recensement, 3 millions d’habitants entre 2020 et 2025.

Yann Rousseau (Correspondant au Japon) – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Starbucks envisagerait de céder une part de ses florissantes activités au Japon – Les Echos

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Fabulous French Brasseurs, FrenchFood Capital investit dans la bière artisanale – LSA

Stephane CHICHERY — Fri, 05 Jun 2026 15:56:10 +0000

Fabulous French Brasseurs, FrenchFood Capital investit dans la bière artisanale

Fabulous French Brasseurs, groupe brassicole français regroupant quatre brasseries artisanales régionales et sept marques, dont Sant Erwann, Britt et Dremmwel, marques leaders en Bretagne ouvre son capital à FrenchFood Capital pour accélérer son développement dans toute la France.

Clément Bedbeder est président du groupe Fabulous French Brasseurs

Fondé autour de la Brasserie de Bretagne, Fabulous French Brasseurs a connu une forte accélération de son développement ces dernières années pour atteindre un chiffre d’affaires d’environ 32 M€ avec une croissance moyenne de +13% par an depuis 2012. Avec ses marques bretonnes Sant Erwann et Britt, le groupe se positionne sur le marché des bières artisanales qui constitue le segment le plus dynamique du marché de la bière (5% de croissance en moyenne par an pour un CA de 700M€).

De nouveaux moyens pour accélérer

Le groupe présidé par Clément Bedbeder s’appuie sur quatre sites de production complémentaires implantés en Bretagne, Dauphiné, Bourgogne et en Provence. Sa capacité de production est de 140 000 hectolitres. Fabulous French Brasseurs dispose d’un portefeuille de 7 marques et plus de 65 références.

L’entrée de FrenchFood Capital au capital de Fabulous French Brasseurs, accompagné de Bpifrance et de BNP Paris Développement doit permettre au groupe brassicole d’accélérer sa croissance dans le grand ouest en GMS et en CHR avec notamment ses marques Sant Erwann, Britt et Dremmwel. Le sans alcool et les canettes, segments porteurs sur le marché de la bière, constituent une autre priorité. La marque Face Nord et la Brasserie de Vezelay doivent renforcer leur ancrage dans leurs régions. Une enveloppe de 10M€ est prévue pour renforcer l’outil industriel.

Par Marie Cadoux – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Boissons alcoolisées : avec Fabulous French Brasseurs, FrenchFood Capital investit dans la bière artisanale

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Après Danone et Lactalis, Nestlé met la main sur un fabricant de produits protéinés – Les Echos

Stephane CHICHERY — Fri, 05 Jun 2026 15:37:36 +0000

Après Danone et Lactalis, Nestlé met la main sur un fabricant de produits protéinés

Le groupe suisse a annoncé ce mercredi l’acquisition des parts restantes de yfood Labs, un fabricant de « repas prêts à boire » protéinés.

Présent dans une trentaine de pays européens, yfood a réalisé un chiffre d’affaires annuel de près de 150 millions d’euros en 2025. (Photo DR)

Semaine protéinée pour les géants de l’agroalimentaire. Alors que Lactalis a annoncé lundi l’acquisition du britannique Protein Works, Nestlé a déclaré ce mercredi prendre le contrôle du Suisse yfood Labs. Ces deux acquisitions montrent l’appétit des agro-industriels pour les fabricants de produits dopés en protéines.

Nestlé avait déjà un pied dans le domaine, puisqu’il contrôlait déjà 49 % d’yfood. Selon Bloomberg, le rachat des parts restantes des fondateurs, Noel Bollmann et Benjamin Kremer, valorise l’entreprise à environ 450 millions d’euros. Présente dans une trentaine de pays européens, elle a réalisé un chiffre d’affaires annuel de près de 150 millions d’euros en 2025. C’est la première acquisition du directeur général, Philipp Navratil, depuis son entrée en fonction en septembre 2025.

Appétit des gros acteurs

Côté Lactalis, la production de protéines à partir de lait est un métier historique du groupe. Mais le numéro un mondial cherche à se diversifier davantage au-delà des produits laitiers traditionnels. Comme yfood, Protein Works commercialise des boissons protéinées et autres substituts de repas, pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 65 millions d’euros. Avec la particularité de vendre directement les produits en ligne.

Cela n’est pas sans rappeler l’acquisition par Danone, en mars, du britannique Huel, spécialisé dans les produits ultraprotéinés végétaliens. Si la matière première diffère, les gammes sont semblables. Ainsi que la stratégie de vente en ligne, directement aux consommateurs. Signe de l’importance accordée à cette activité, Danone aurait dépensé environ 1 milliard d’euros pour mettre la main sur ce fabricant, qui a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de 214 millions de livres sterling (247 millions d’euros).

Si les géants historiques de l’industrie agroalimentaire se tournent vers ces fabricants de produits spécialisés pour les sportifs et autres aficionados des repas protéinés, c’est que le marché est en pleine croissance. Que ce soit Lactalis, Nestlé ou Danone, tous ont étoffé leur gamme de yaourts et autres produits de recettes enrichies en protéines. Pour les laitiers, cela passe notamment par les forts investissements dans le skyr ou encore le cottage cheese.

Cette folie des protéines répond à une demande des consommateurs, d’abord américains, et de plus en plus européens. Utilisées initialement par les sportifs, ces poudres, boissons et barres protéinées sont également aujourd’hui consommées par les personnes utilisant des médicaments anti-obésité. Des médicaments dont la consommation explose, et qui ont tendance à faire fondre les muscles des patients.

Alimentation fonctionnelle

Plus globalement, l’alimentation fonctionnelle – censée apporter des bienfaits grâce à des superaliments ou des nutriments spécifiques – prend de plus en plus de place dans les innovations des industriels. Outre la protéine, on peut citer la fibre – que Nestlé a par exemple mise en avant récemment en sortant une boisson Ricoré 100 % à base de chicorée – ou encore le collagène, utilisé par Lactalis dans des laits en brique en Espagne.

Dans cette optique, Nestlé a récemment fusionné ses divisions sciences de la santé et nutrition. Selon Philipp Navratil, cela va permettre de « stimuler la croissance ». A Paris, mardi, le directeur général a souligné l’important chevauchement des activités dans des domaines tels que les protéines, les fibres et la créatine, source d’énergie rapide pour les muscles. Il a ajouté que l’association de la nutrition et des sciences de la santé permettrait de déployer plus efficacement les innovations à l’échelle mondiale.

Par Paul Turban – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Après Danone et Lactalis, Nestlé met la main sur un fabricant de produits protéinés – Les Echos

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« Un véritable acteur de la restauration rapide » : de Marie Blachère à Feuillette, la folle expansion des boulangeries de rond-point – LSA

Stephane CHICHERY — Mon, 01 Jun 2026 07:00:36 +0000

« Un véritable acteur de la restauration rapide » : de Marie Blachère à Feuillette, la folle expansion des boulangeries de rond-point

Aux entrées de ville, les chaînes de boulangerie ont changé de statut. Elles ne vendent plus seulement du pain : elles captent des flux et s’imposent comme un concurrent direct de la grande distribution. Un basculement discret, mais désormais structurant.

Le sujet travaille manifestement les Mousquetaires. Lors du salon Franchise Expo, Thierry Cotillard, président du groupement, avait esquissé la réflexion autour des nouveaux relais de croissance. « À un moment, on ne pourra pas avoir Grand Frais pour les fruits et légumes, Action pour le DPH, Marie Blachère pour le pain… et il restera quoi ? Soit on subit, soit on réagit », avait-il confié à LSA, en expliquant avoir missionné ses équipes pour analyser ces modèles spécialisés et rencontrer plusieurs acteurs du secteur. Selon nos informations, Les Mousquetaires auraient même récemment tenté de reprendre une enseigne de boulangerie, sans que le deal n’aboutisse.

Il faut dire que ces enseignes de rond-point, installées en périphérie, souvent à quelques centaines de mètres des hypermarchés, captent une part croissante des dépenses alimentaires. La question traduit une véritable recomposition du commerce, où des spécialistes captent, segment après segment, des usages autrefois concentrés dans les grandes surfaces.

La boulangerie

34 700 boulangeries environ recensées en France en 2024

Près de 16 Mrds € de CA, avec une croissance toujours soutenue (autour de + 18 % en 2025 après + 11 % en 2024)

55 % environ du CA tiré par le snacking et la restauration rapide

Source : Gira Conseil

La boulangerie chaînée

+ 2 pts : l’évolution de la part de marché de la boulangerie-pâtisserie chaînée vs 2023, à 13 %

3,3 Mrds € de CA estimé en 2025

Près de 2 900 points de vente pour les chaînes spécialisées, soit moins de 10 % du parc total

Sources : Food Service Vision et Gira Conseil

Capteurs de flux

Pour la boulangerie, le phénomène s’appuie sur une dynamique robuste. En France, le marché, encore incarné par une immense majorité d’indépendants, a représenté, en 2025, près de 16 milliards d’euros de CA pour environ 34 700 points de vente. Les chaînes vendant réellement du pain ne représentent qu’environ 2 000 unités, moins de 10 % du parc, mais pèsent près de 3,3 milliards d’euros. « En 2025, le secteur de la boulangerie a progressé au global de 18 %, après déjà + 11 % en 2024 », rappelle Bernard Boutboul, fondateur du cabinet Gira Conseil.

Une telle trajectoire constitue un signal fort. Mais, dans ce contexte, les indépendants reculent : « Les chaînes continuent de progresser, alors que les artisans sont plutôt sous tension », observe Florence Berger, directrice associée chez Food Service Vision. « La boulangerie chaînée est aujourd’hui la partie du marché qui évolue le plus vite. Cette dernière est passée de 11 à 13 % depuis 2023, avec un chiffre d’affaires qui s’établit à 3,3 milliards d’euros en 2025 », observe Florence Berger.

Moins de repas structurés, plus de consommation fragmentée, une attente de rapidité sans renoncer à la qualité : le terrain est favorable pour ces enseignes. Leur réussite tient d’abord à leur géographie. Entrées de ville, axes de circulation, zones commerciales… Leur implantation répond à une logique simple : capter le flux plutôt que créer la destination. « Elles ont complètement raison d’être en périphérie », tranche Bernard Boutboul.

Surface, parking, accessibilité immédiate : tout est pensé pour réduire le temps de décision. « La boulangerie chaînée est un commerce de proximité qui profite notamment de ses emplacements de périphéries », résume Florence Berger, alors que, de son côté, Sylvain Navarre, directeur général de Boulangeries Louise, confirme : « Depuis nos boulangeries, les clients voient leur voiture sur le parking. » Mais cette logique transforme la clientèle : moins fidèle, plus large, et surtout plus fréquente.

Cependant, l’essentiel est ailleurs, dans la transformation des usages. La boulangerie ne vit plus du pain, mais du temps de consommation. Selon Gira Conseil, 55 % du chiffre d’affaires du secteur proviennent désormais de la restauration. « Les ventes de pain diminuent depuis plusieurs années. La seule manière de se développer, c’est la restauration », tranche Jean-François Feuillette, fondateur de l’enseigne Boulangerie Feuillette.

Extension des usages

Le pain reste un produit d’appel, mais le cœur du modèle repose donc sur le sandwich, la viennoiserie et les boissons. Résultat : un panier moyen en hausse, une fréquence accrue et une journée d’exploitation élargie. Cette extension des usages a une traduction directe sur la rentabilité. Le modèle repose sur un équilibre simple : des produits à forte rotation pour générer du trafic, et des produits plus margés pour soutenir les résultats.

En somme, le pain attire, le snacking rémunère. « Cette activité représente désormais 35 % de notre activité, contre 35 % pour la pâtisserie », précise d’ailleurs Jean-François Feuillette. Cette logique est renforcée par des politiques commerciales agressives, fondées sur le volume, avec des offres promotionnelles récurrentes sur les baguettes ou les lots, destinées à alimenter le flux en continu.

Le pionnier dans ce domaine est l’enseigne Marie Blachère, avec, pour trois baguettes achetées, la quatrième offerte, et des produits à – 50 % à partir de 19 h. « À partir de 19 h, nous proposons une partie de notre gamme à – 50 %, pour éviter de jeter de la marchandise », explique également Sylvain Navarre pour Louise. Mais derrière ces organisations ultra-huilées permettant de dégager des niveaux de performance élevés, tout est industrialisé. Production partiellement centralisée, recettes standardisées, logistique optimisée : tout est conçu pour être dupliqué.

« Marie Blachère a placé la boulangerie sur un autre segment », observe Jean-Marc Conrad, qui estime que l’enseigne a, ce faisant, « réveillé le marché », car « tout le monde se développe désormais sur le même modèle. » Chez les principaux acteurs, les ordres de grandeur donnent le tournis : environ 860 points de vente pour Marie Blachère, 300 pour Ange, une centaine pour Feuillette. Les ouvertures se comptent par dizaines chaque année, portées par la franchise et la location-gérance. Louise et Marie Blachère ont d’ailleurs décidé d’accélérer sur la location-gérance pour augmenter la cadence et céder des points de vente à des primo-accédants. « On n’a jamais eu autant de concurrence qu’aujourd’hui », constate Jean-Marc Conrad.

Mais ces modèles ne sont pas homogènes. Certains acteurs restent très orientés volume et prix, quand d’autres cherchent à monter en gamme, à travailler l’expérience client ou à développer des offres différenciantes autour du coffee shop ou du snacking premium. « Pour le boulanger, la seule manière de se développer est de proposer une offre de restauration. Le métier s’est transformé : on a ajouté des places assises, développé les sandwichs et les plats salés, et le boulanger est devenu un véritable acteur de la restauration rapide », explique le fondateur de Boulangerie Feuillette, qui a ouvert récemment quatre Cafés pour grignoter des parts de marché sur le secteur des coffee shops.

Un œil sur les centres-villes

Certaines enseignes développent ainsi des formats hybrides, pensés comme des satellites urbains de leurs grandes unités de périphérie, afin d’élargir leur zone de chalandise et d’optimiser leurs coûts fixes. Pour Marie Blachère, il s’agirait de mettre l’accent sur son concept Café Marie Blachère. « C’est un coffee shop à la française avec du pain. Ni plus ni moins », résume Jean-Marc Conrad, qui évoque une trentaine d’unités déjà en activité, avec des « niveaux de performance très intéressants », et un déploiement appelé à se poursuivre en centre-ville et en travel retail.

Même constat pour Ange, qui a ouvert en 2025 quatre cafés à ses couleurs dans des villes moyennes, tout en affichant la volonté de partir à la conquête de la capitale avec ce format adapté au centre-ville. « Nous avons d’ailleurs la volonté de développer ce nouveau format à Paris », annonce François Bultel, le cofondateur du réseau. Boulangerie Louise est pour l’instant la seule enseigne à détenir une adresse à Paris, qui plus est sur les Champs-Élysées.

Les boulangeries chaînées gardent donc le vent en poupe. D’autant que Boulangerie Louise, contrôlée par l’union de coopératives agricoles InVivo, ne semble plus un actif stratégique et pourrait être cédé. Mais pour Bernard Boutboul, l’équation est ailleurs : « Je ne vois pas l’intérêt pour un distributeur de racheter une chaîne. En revanche, travailler avec des spécialistes, oui. »

Dans un marché qui enchaîne les croissances à deux chiffres, la hiérarchie, elle, apparaît solidement installée. Marie Blachère occupe, et devrait encore longtemps occuper, la place de numéro un. D’autant que le groupe veut, en parallèle, accélérer sur le frais, via Mangeons frais, une autre de ses enseignes. L’enjeu, pour les concurrents, ne sera plus tant de suivre la cadence que d’éviter le décrochage.

Attention, néanmoins, « depuis un peu plus d’un an, les leaders du secteur ont vu leurs chiffres d’affaires à magasins constants stagner, puis commencer à régresser », avertit un distributeur, très bon connaisseur des boulangeries de rond-point qui y voit « le signe d’un début de saturation ». À surveiller.

Marie Blachère, l’arme des volumes massifs

CA 2025 : 1,2 Mrd€ (évolution NC)

Réseau 2025 : 860 boulangeries environ (+ 58 en 2025)

Ouvertures 2026 : environ 60 unités

Source : entreprise

Chez Marie Blachère, tout part du prix et du volume. Offres massives (trois baguettes achetées, la quatrième offerte) et remises agressives en fin de journée structurent un modèle pensé pour écouler vite et beaucoup. Cette politique commerciale, couplée à une production standardisée, a redéfini les attentes des clients et tiré tout un marché vers le bas en termes de prix.

Jean-Marc Conrad, directeur pôle franchise chez Groupe Blachère

« En repositionnant la boulangerie sur un autre segment, Marie Blachère n’a pas affaibli le marché : elle l’a réveillé. Et ce faisant, elle a déclenché une dynamique où tout le monde suit désormais le même modèle de développement. »

Boulangerie Louise, le pain comme socle

CA 2025 : 90 M € (stable vs 2024)

Réseau 2025 : 125 boulangeries environ (+ 4 en 2025)

Ouvertures 2026 : rythme maîtrisé (3 à 5)

Source : entreprise

À rebours des modèles dominés par le snacking, Louise revendique une identité boulangère forte. Le pain y reste central, représentant jusqu’à 40 % de l’activité, avec un travail poussé sur les farines et les recettes. Dans un marché sous tension, l’enseigne fait le choix de consolider ses fondamentaux plutôt que d’accélérer. Une stratégie de fond, plus discrète mais structurante.

Sylvain Navarre, directeur général de Boulangerie Louise

« Nous sommes actuellement dans une phase de consolidation de nos fondamentaux.

Boulangerie Feuillette, l’extension des gammes

CA 2025 : 250 M € environ (+ 19 % environ vs 2024)

Réseau 2025 : 100 boulangeries environ (+ 10 environ)

Ouvertures 2026 : 30 unités environ

Source : entreprise

Chez Boulangerie Feuillette, la croissance passe par l’élargissement de l’offre. Viennoiseries, pâtisseries, restauration, coffee shop : la boulangerie devient un lieu de consommation complète, pensé pour couvrir tous les moments de la journée. Cette montée en gamme, associée à des espaces soignés, vise une clientèle plus large et plus captive. L’enseigne mise sur la profondeur de ses gammes plutôt que sur le seul volume, pour se différencier dans un marché très concurrentiel.

Jean-François Feuillette, fondateur de Boulangerie Feuillette

« Les ventes de pain diminuent structurellement. Pour continuer à croître, il faut aller chercher d’autres moments de consommation. »

Boulangerie Ange, l’efficacité du modèle

CA 2025 : 432 M € (+ 9 % vs 2024)

Réseau 2025 : 300 boulangeries (+ 30 en 2025)

Ouvertures 2026 : 30 à 40 unités

Source : entreprise

Derrière sa croissance, Boulangerie Ange déploie une mécanique bien réglée : production centralisée, formats standardisés et développement en franchise. L’enseigne articule ses grandes unités de périphérie avec des formats plus compacts, pensés comme des relais de croissance. Une organisation qui permet d’absorber les volumes tout en maîtrisant les coûts. Une expansion rapide, mais quasi industrialisée.

François Bultel, cofondateur de Boulangerie Ange

« Nous voulions réunir le meilleur de l’artisanat et de la grande distribution. »

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

Source : « Un véritable acteur de la restauration rapide » : de Marie Blachère à Feuillette, la folle expansion des boulangeries de rond-point

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Portrait : Bertrand Jacoberger, président de Solinest (N.A !, Joyfuel…), collectionne les audaces et les succès – LSA conso

Stephane CHICHERY — Mon, 18 May 2026 13:32:10 +0000

Portrait : Bertrand Jacoberger, président de Solinest (N.A !, Joyfuel…), collectionne les audaces et les succès

Le président de Solinest a su transformer le petit distributeur alsacien fondé par son grand-père dans les années 1930 en un acteur incontournable de la grande distribution. Juriste de formation, passionné d’art contemporain et fin stratège, il a propulsé son entreprise dans une vingtaine de pays. Portrait d’un entrepreneur inspirant.

© Bruno Fert / Divergence

Bertrand Jacoberger est le président de Solinest depuis 1997.

Bertrand Jacoberger n’est pas qu’un homme d’affaires. C’est aussi un passionné d’art contemporain et un féru de théâtre et d’opéra. « L’art et l’entrepreneuriat sont deux passions qui se complètent. L’un m’apporte de l’inspiration, l’autre me permet de concrétiser mes idées. » Il est depuis plus d’un quart de siècle le président de La Filature, scène nationale de Mulhouse, tout en ayant assuré un temps celle de la Gaîté lyrique à Paris.

En tant que collectionneur d’art, il soutient de nombreux artistes qu’il aime à rencontrer, comme le plasticien libanais Ali Cherri – plusieurs œuvres sont exposées dans ses bureaux – ou le Nigérian Emeka Ogboh, dont l’installation photographique Syntax Error s’affiche dans la salle de réunion qui accueille cet entretien. « Les artistes captent les signaux faibles de l’évolution de notre société, et cela nourrit ma créativité », reconnaît le président de Solinest, né en 1957 à Mulhouse, berceau historique de l’entreprise familiale.

La Société Lindt Est a été créée par son grand-père maternel, à l’origine comme grossiste distributeur de marques comme Lindt ou Belin dans le Grand Est. Son père, arrivé aux commandes dans les années 1960, la transforme en un acteur national en misant sur des marques phares comme Ricola.

Mais c’est Bertrand Jacoberger qui, en intégrant l’entreprise en 1986, va opérer un véritable changement de dimension. « Solinest était une société de distribution comme tant d’autres à l’époque. Aujourd’hui, c’est un interlocuteur incontournable de la grande distribution », explique-t-il. Le tournant a été le lancement du chewing-gum sans sucre Freedent en 1988, une innovation qui a bouleversé le marché. « En cinq ans, cette marque de Wrigley représentait plus de 50 % du marché du chewing-gum. Ce succès nous a permis de devenir le leader du devant de caisse et de l’impulsion, et d’ouvrir la voie à d’autres marques. »

J’ai toujours eu une passion pour le développement des entreprises. Plus jeune, j’ai appris les bases du marketing, de la grande consommation et du lancement de produits.

Depuis, Solinest a exploré bien d’autres rayons, en assurant la distribution des chips premium Tyrrells, des boissons végétales Alpro pendant leur lancement, des fruits secs Wonderful Pistachios, des prêts-à-boire Starbucks, des boissons Ocean Spray et Fever-Tree ou des nouilles Nissin, et bientôt des aliments pour animaux de compagnie.

L’entreprise a aussi développé ses propres marques, comme Joyfuel, devenu leader des barres protéinées, ou N.A !, pionnière du healthy snacking, présentes dans une vingtaine de pays. Cette activité réalise 15 % des 430 millions d’euros de CA du groupe. « Nous ne sommes plus seulement des distributeurs, nous sommes des accélérateurs de croissance pour les marques que nous accompagnons », précise le dirigeant.

Diplômé en droit dans les années 1980, Bertrand Jacoberger aurait pu embrasser une carrière d’avocat ou de juriste. Mais c’est l’entrepreneuriat qui l’attire. « J’ai toujours eu une passion pour le développement des entreprises. Plus jeune, j’ai appris les bases du marketing, de la grande consommation et du lancement de produits. »

Son parcours est aussi marqué par une formation en management à Yale, qui lui permet d’acquérir une vision stratégique. « Avec 300 commerciaux sur le terrain pour remplir et animer les rayons, nous maillons 90 % de la grande distribution en France. Cela permet d’offrir à la trentaine de nos marques actives une capacité de mise en marché équivalente à celle des plus grandes entreprises. » Un atout décisif dans un secteur de plus en plus dominé par les indépendants et les franchisés.

Repérer les tendances

Bertrand Jacoberger prépare déjà la relève. Ses filles incarnent cette nouvelle génération. Marie, 37 ans, dirige ainsi TSFood, une filiale dédiée à l’incubation de nouvelles marques. Tandis qu’Ariane, 33 ans, est directrice RSE et également responsable des projets transversaux du groupe. Pour accélérer sa croissance, l’entreprise 100 % familiale se donne aujourd’hui un objectif clair : « D’ici à deux ans, l’international représentera 50 % de notre activité globale, porté par le déploiement massif de nos marques propres. »

Parmi les projets phares, le développement de Joyfuel, qui s’étend aux céréales et à de nouvelles catégories, ainsi que l’expansion de marques comme N.A ! à l’international. Mais Solinest ne s’arrête pas là et s’apprête à bousculer de nouveaux marchés dès le second semestre 2026. « Nous sommes là pour repérer les tendances, qu’il s’agisse de protéines, de prébiotiques ou d’hydratation naturelle, et les transformer en succès commerciaux. » Une aventure à suivre de près…

Par François Biaggini – A retrouver en cliquant sur Source

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Après Pernod Ricard, le propriétaire du whisky Jack Daniel’s éconduit un autre acheteur Les Echos

Stephane CHICHERY — Wed, 13 May 2026 14:18:06 +0000

Après Pernod Ricard, le propriétaire du whisky Jack Daniel’s éconduit un autre acheteur

La proposition de rachat a été refusée par le groupe américain Brown-Forman, propriétaire du whisky Jack Daniel’s, selon le « Wall Street Journal ». Sazerac mettait pourtant sur la table environ 15 milliards de dollars en cash.

Un second prétendant repoussé. Le groupe américain Brown-Forman, propriétaire du whisky Jack Daniel’s, a rejeté l’offre de rachat à environ 15 milliards de dollars présentée par son compatriote Sazerac, qui avait tenté de doubler le géant français Pernod Ricard, éconduit depuis, écrit le « Wall Street Journal ».

Faisant référence à une source proche du dossier, le quotidien précise que « des conseillers de Brown-Forman ont informé Sazerac lundi que l’entreprise refusait l’offre à 32 dollars par action, en numéraire, présentée récemment par Sazerac ».

Une fusion avec Pernod Ricard avortée

Les membres de la famille Brown, qui contrôlent la majorité des droits de vote au sein de la société Brown-Forman, cotée en Bourse, n’ont donc pas souhaité s’associer avec Sazerac, qui produit et commercialise plus de 500 marques de spiritueux. L’entreprise familiale américaine de près de quatre cents ans d’histoire, non cotée, dispose de distilleries dans le monde entier, en particulier dans le Kentucky (Etats-Unis), à Cognac (France) ou encore à Goa (Inde).

La proposition de Sazerac était intervenue après que Brown-Forman et Pernod Ricard avaient confirmé le 26 mars être en discussion en vue d’une fusion. Mais ils ont annoncé le 28 avril l’échec de leurs négociations, n’étant pas parvenus à s’entendre sur des « conditions acceptables ».

Le groupe américain avait alors indiqué ses intentions : « créer de la valeur sur le long terme pour tous nos partenaires en nous concentrant sur nos priorités stratégiques et opérationnelles », mais aussi « par le déblocage d’une croissance future en élargissant notre empreinte géographique, en continuant à bâtir des marques qui font écho chez les consommateurs et en renforçant l’efficacité opérationnelle ».

Dans un marché des spiritueux sous forte pression du fait d’une baisse de la consommation d’alcool, Sazerac, dont le portefeuille est davantage centré sur les Etats-Unis paraissait un candidat sérieux après l’échec des négociations avec Pernod Ricard. Il avait, par exemple, racheté l’an dernier la marque BuzzBallz, leader du « ready to drink » (RTD ou « prêt à boire », une des catégories reines du moment) aux Etats-Unis et au Royaume-Uni.

Par Les Echos – A retrouver en cliquant sur Source

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Pernod Ricard : la « fusion entre égaux » avec le propriétaire américain de Jack Daniel’s tombe à l’eau – Les Echos

Stephane CHICHERY — Thu, 30 Apr 2026 12:32:51 +0000

Pernod Ricard : la « fusion entre égaux » avec le propriétaire américain de Jack Daniel’s tombe à l’eau

Les deux groupes avaient annoncé en mars être en discussion pour une fusion potentielle qui aurait réuni le deuxième plus grand fabricant mondial de spiritueux et le plus grand producteur américain de whisky, Brown-Forman.

Pernod Ricard et Brown-Forman ont mis fin à leurs discussions pour une fusion, faute d’accord sur des conditions acceptables pour les deux parties. (Photo Luke Sharrett/Bloomberg)

Fin de partie pour le projet qui aurait pu donner naissance à un nouveau leader mondial des spiritueux, en l’occurrence franco-américain. Dans la nuit de mardi à mercredi, le groupe français Pernod Ricard a annoncé l’échec des discussions pour racheter son concurrent américain Brown-Forman, propriétaire notamment de la marque de whisky Jack Daniel’s.

« Ces discussions ont pris fin et n’ont pas abouti à un accord, les entreprises n’étant pas parvenues à s’entendre sur les conditions », a écrit le groupe français de vins et spiritueux dans un communiqué. Brown-Forman a aussi confirmé l’échec des négociations, dans un communiqué distinct.

Les deux géants sont respectivement valorisés à plus de 15 milliards d’euros (17 milliards de dollars) pour Pernod Ricard et à environ 12 milliards pour Brown-Forman. L’action Brown-Forman a chuté jusqu’à 9,8 % après la clôture, un classique pour un titre qui avait justement grimpé au moment de l’officialisation des pourparlers. Le titre a progressé de 6,4 % depuis le début de l’année. Pernod Ricard avait suivi le chemin inverse. Il chutait de -2,36 % à 10 heures ce mercredi matin et reste en repli de plus de 10% depuis le début de l’année.

Une décision « mutuelle »

De son côté, le groupe américain a également évoqué, sans entrer dans les détails, les raisons de cet échec : l’incapacité des deux groupes à s’accorder sur « des conditions acceptables pour chacune » des parties. Et d’affirmer avoir « l’intention de créer de la valeur sur le long terme pour tous nos partenaires en nous concentrant sur nos priorités stratégiques et opérationnelles ».

Une stratégie qui, toujours selon Brown-Forman, « passe par le déblocage d’une croissance future en élargissant notre empreinte géographique, en continuant à bâtir des marques qui font écho chez les consommateurs et en renforçant l’efficacité opérationnelle ».

Guère plus disert, un porte-parole de Pernod, interrogé par Reuters a parlé d’une décision « mutuelle », dans le meilleur intérêt des actionnaires. Ce choix reflétait une « combinaison d’éléments » liés à la structure du deal et à la situation économique, et non un problème particulier, a poursuivi le porte-parole.

Dont acte. Ces négociations avaient été officialisé fin mars, dans un contexte morose pour les boissons alcoolisées à travers le monde. Brown-Forman avait alors évoqué « une fusion entre égaux », bien que les équilibres internes soient assez différents, ce qui supposait en effet de savants calculs de valorisation, pour une offre a priori en titres, qui aurait pu devoir se compléter en cash.

Une contreproposition

Mais alors que dès le départ les deux groupes ont indiqué qu’il n’y avait aucune garantie que les négociations aboutissent, des rumeurs concernant l’entrée en jeu d’un autre acteur, le groupe américain Sazerac, ont commencé à circuler, dans les médias du pays.

Selon le « Wall Street Journal », le groupe américain Sazerac avait contacté de façon informelle Brown-Forman pour une « possible entente ». « Maintenant que l’affaire Pernod Ricard est close, la famille Brown pourrait reprendre les discussions avec Sazerac ou attendre d’autres offres », a estimé Filippo Falorni, analyste chez Citigroup, qui recommande de conserver les actions de Brown-Forman, dans une note.

A ce stade, rien n’indique pour autant que la fin des discussions avec Pernod Ricard soit forcément favorable à un scénario d’alliance avec Sazerac. Celui-ci, contrôlé par la famille Goldring, aurait évoqué une offre valorisant Brown-Forman environ 15 milliards de dollars, soit 32 dollars par action.

Les analystes ont remis en question la logique d’un tel accord entre les deux Américains, et averti qu’il pourrait soulever des préoccupations en matière de concurrence. Ensemble, Brown-Forman et Sazerac contrôleraient plus de 30 % du marché du whisky aux Etats-Unis, ce qui, selon Barclays, déclencherait probablement un « examen approfondi » de la part des autorités de réglementation.

« Une fusion avec Sazerac nécessiterait probablement d’importantes cessions d’actifs, ce qui rendrait difficile la réalisation d’une transaction BF-Sazerac sous sa forme actuelle », écrivait Lauren Lieberman, analyste chez Barclays, dans une note du 13 avril.

Pernod Ricard, maison mère de l’emblématique pastis mais aussi de la vodka Absolut ou du whisky Jameson, a revu à la baisse, mi-avril, ses objectifs annuels, parlant d’une « année de transition avec une amélioration des tendances au deuxième semestre ».

Par Les Echos avec Paul Turban. – A retrouver en cliquant sur Source

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Les propriétaires de Jack Daniel’s privilégieraient une vente à Pernod Ricard – Les Echos

Stephane CHICHERY — Tue, 21 Apr 2026 13:53:48 +0000

Les propriétaires de Jack Daniel’s privilégieraient une vente à Pernod Ricard

L’agence Bloomberg affirme que Brown-Forman Corp. seraient plus disposés à ce stade à une vente du whisky Jack Daniel’s au groupe français, qu’à son rival américain Sazerac. Ce dernier aurait soumis une offre de 15 milliards de dollars.

Un nouveau leader mondial des spiritueux est-il sur le point de voir le jour ? La famille propriétaire du whisky Jack Daniel’s privilégierait une vente potentielle au distillateur français Pernod Ricard, plutôt que la proposition alternative de son rival américain Sazerac, une société à capital fermé, a expliqué une source proche du dossier à l’agence Bloomberg ce lundi.

Selon cette source, le groupe américain estime que son rival français serait un meilleur partenaire, en raison de la complémentarité en termes de géographies et de portefeuilles de produits des deux groupes.

De plus, les conditions proposées pour le rapprochement avec Pernod permettraient à la famille actionnaire majoritaire de Brown-Forman d’acquérir une participation plus importante et une influence accrue.

Cette annonce est « le signe que l’offre tient la route, même si rien n’est fait », analyse une source proche du groupe français jointe par « Les Echos ». De fait, les négociations battent leur plein, et il n’est pas encore certain qu’elles aboutiront à la vente de Brown-Forman, dont la capitalisation boursière s’élève à environ 13,4 milliards de dollars.

L’accord envisagé serait composé à 80 % d’actions et à 20 % de numéraire, selon des sources proches du dossier citées par Bloomberg. Sazerac prévoit de son côté de soumettre une offre de 15 milliards de dollars en espèces pour Brown-Forman, a rapporté le « New York Times » le 17 avril.

Chevauchement d’activités avec Sazerac

Les analystes ont remis en question la logique d’un tel accord entre les deux Américains, et ont averti qu’il pourrait soulever d’importantes préoccupations en matière de concurrence en raison du chevauchement des activités des deux entreprises. Les trois groupes en question se sont refusés à tout commentaire.

Sazerac, fabricant du bourbon Buffalo Trace et de la liqueur Southern Comfort, dont l’histoire remonte aux années 1630, est bien plus implanté aux Etats-Unis que Pernod et son portefeuille de marques est principalement composé de whiskys, ce qui le rapproche davantage des produits de Brown-Forman. Sazerac s’est développé en relançant d’anciennes marques sous-évaluées, rachetées à d’autres conglomérats de spiritueux.

Ensemble, Brown-Forman et Sazerac contrôleraient plus de 30 % du marché américain du whisky aux Etats-Unis, ce qui, selon les analystes de Barclays Plc, déclencherait probablement un « examen approfondi » de la part des autorités de réglementation, examen qui pourrait ne pas être justifié dans le cadre d’une fusion avec Pernod.

« Une fusion avec Sazerac nécessiterait probablement d’importantes cessions d’actifs, ce qui rendrait difficile la réalisation d’une transaction BF/Sazerac sous sa forme actuelle », a écrit Lauren Lieberman, analyste chez Barclays, dans une note du 13 avril. « En revanche, la fusion entre égaux Pernod Ricard et Brown-Forman continue d’apparaître plus crédible sur le plan stratégique. »

Un marché en crise

Brown-Forman, qui produit également le whisky Woodford Reserve, la tequila Herradura et le rhum Diplomatico, a subi comme l’ensemble du secteur la pression d’une chute rapide de la consommation d’alcool, notamment chez les jeunes adultes. L’action a dégringolé, perdant 60 % de sa valeur en cinq ans, pour une capitalisation boursière qui s’élève à environ 13,4 milliards de dollars désormais.

Un rapprochement entre Brown-Forman et Pernod, dont la capitalisation boursière avoisine les 20 milliards de dollars, donnerait naissance à un leader du whisky américain, renforcerait la position de Pernod sur le marché de la tequila et étendrait la présence mondiale des deux entreprises. Brown-Forman, en particulier, bénéficierait d’un accès facilité à la commercialisation de Jack Daniel’s en Chine et en Inde, où la demande de whisky est en pleine croissance, grâce au vaste réseau de distribution de Pernod.

La famille Brown contrôle environ les deux tiers des droits de vote de Brown-Forman, ce qui lui donne un poids très important dans la décision. Mais d’autres actionnaires souhaitant une moindre exposition au secteur des spiritueux en difficulté pourraient privilégier l’offre entièrement en espèces de Sazerac.

Alors même que le ralentissement de la consommation d’alcool affecte l’ensemble du secteur, Brown-Forman a été particulièrement touché, perdant des parts de marché ces cinq dernières années. Sa part du marché mondial des spiritueux a chuté à 5,9 % l’an dernier (8e place au classement général), contre 6,3 % en 2021, selon les données de Circana analysées par Bloomberg Intelligence.

Les Etats-Unis ont également été un point sensible pour Pernod, avec des ventes en baisse de 14 % depuis le début de l’année. Les droits de douane imposés par le président Donald Trump ont nui à la demande de marques haut de gamme – un problème aggravé par les détaillants et les grossistes qui pratiquent des rabais pour réduire leurs stocks face à la faiblesse des ventes.

Avec Bloomberg / Les Echos – A retrouver en cliquant sur source

Source : Les propriétaires de Jack Daniel’s privilégieraient une vente à Pernod Ricard – Les Echos

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