Restauration livrée Archives - TCMA CONSEIL

Café : Segafredo active tous ses canaux de distribution – LSA

Stephane CHICHERY — Tue, 23 Jun 2026 16:43:49 +0000

Café : Segafredo active tous ses canaux de distribution pour consolider sa croissance après deux années complexes

Quelques mois après la relance de sa marque San Marco en GMS, Segafredo Zanetti France, filiale du torréfacteur italien Massimo Zanetti Beverage, déploie un concept de café napolitain auprès des restaurateurs français, tout en dévoilant une nouvelle signature de marque qui sera soutenue par une campagne publicitaire internationale.

Segafredo Zanetti France prévoit de déployer la marque Gambrinus dans une centaine de restaurants gastronomiques italiens.

C’est à Toulon que Nicolas Peyresblanques, directeur général de Segafredo Zanetti France, a donné rendez-vous pour dévoiler les dernières actualités du groupe. Et plus précisément au restaurant Il Pasasole du chef napolitain Marco Casolla, ambassadeur de la marque et l’un des pionniers de la pizza napolitaine en France. La filiale française du groupe Massimo Zanetti Beverage dévoile en effet un concept de café haut de gamme inédit, directement inspiré du Gran Caffè Gambrinus, une célèbre brasserie créée à Naples en 1860.

Massimo Zanetti Beverage :

CA 2025 : 1,33 Mrd€ dans 36 pays

Effectif : 2 800 salariés

Implantations : 19 sites de production dans le monde

Segafredo Zanetti France :

CA 2025 : 136 M€ dont 41 % à marques en GMS (San Marco et Segafredo), 30 % en hors domicile et 29 % sous MDD en GMS

Effectif : 250 salariés

Implantation : 1 usine à Sotteville-Lès-Rouen (76)

Source : entreprise

Le groupe torréfie depuis 2021 le mélange exclusif que la maison sert à ses clients. Il a aussi noué un accord avec les actuels propriétaires de cette institution parthénopéenne pour distribuer leur café dans les réseaux professionnels. L’objectif est de dupliquer l’expérience dans des restaurants gastronomiques en Italie et, désormais, en France.

Le groupe mettra également à disposition de ses clients des tasses et une PLV aux couleurs du Gran Caffè, et même un percolateur à levier. Les restaurateurs seront d’ailleurs formés par les équipes de Segafredo Zanetti France à cette technique d’extraction très spectaculaire. D’ici à la fin de l’année 2027, Nicolas Peyresblanques ambitionne de déployer ce concept dans une centaine d’établissements français, sachant qu’en Italie 350 restaurants ont déjà adopté le système.

Retour à la croissance et à la rentabilité

« L’année 2025 a marqué le retour à la croissance et à la rentabilité après plusieurs années complexes », se félicite Nicolas Peyresblanques. Depuis 2022, les crises se sont en effet enchaînées, Covid, guerre en Ukraine et flambée des coûts de l’énergie, et jusqu’à l’explosion des prix du café. Le groupe Massimo Zanetti Beverage a ainsi réalisé 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Il affiche un Ebitda de 86 millions d’euros, en croissance de 25 %. « Il s’agit du meilleur résultat depuis dix ans », reconnaît le DG.

Nous attendons des résultats historiques en France en volume comme en valeur dans les deux prochaines années grâce à une forte croissance dans l’ensemble de nos circuits de distributions, mais également de l’activité MDD

Nicolas Peyresblanques, directeur général de Segafredo Zanetti France

En France, il a généré 136 M€ de CA, en progression également de 25 %, quand les volumes sont, eux, en recul de 8 %. « Nous avons décidé de réduire l’activité promotionnelle pour retrouver de la rentabilité face à l’envolée des prix des matières premières », révèle le dirigeant. Ce retour dans le vert incite le leader du segment des cafés italiens en France, avec 32 % cumulé avec ses deux marques, à reprendre l’initiative en GMS. Son ambition : doubler sa part de marché globale dans les trois ans, de 2 à 4 % du total marché du café.

Depuis avril dernier, il a relancé sa marque San Marco. Elle propose désormais des capsules compatibles Nespresso en aluminium et non plus en matériaux compostables. Cette innovation a été accélérée grâce au rachat en avril dernier d’Oncaffé, spécialiste du conditionnement des capsules fondée en 2017 au sud du Lac de Côme.

Une campagne pour les non-conformistes

Enfin, Massimo Zanetti Beverage révèle sa nouvelle signature qui sera relayée par une nouvelle campagne internationale et globale. Avec « Take Your Shot » et son double sens volontaire, « Prends ton shot/Saisis ta chance », la marque propose une immersion dans « l’énergie brute et populaire des bars italiens ». Les visuels mêlent typographies XXL, portraits pris sur l’instant, scènes de comptoir et moments de vie saisis. « On y retrouve des personnages aux profils variés, tous animés par cet esprit non-conformiste, réunis autour d’un même rituel, celui du café comme impulsion quotidienne », présente le directeur général.

La campagne sera activée en juin en France, puis reprise dès septembre en pub télé, avant de se poursuivre en 2027. Autant d’actions qui visent à conforter la marque en tant qu’experte et reconnue du café italien. « Nous attendons des résultats historiques en France en volume comme en valeur dans les deux prochaines années grâce à une forte croissance dans l’ensemble de nos circuits de distributions, mais également de l’activité MDD », prévient le DG. De quoi consolider la rentabilité du groupe et propulser son Ebitda au-delà des 100 M€ à moyen terme. Il est pour cela désormais épaulé par le fonds d’investissement QuattroR, qui a pris une participation majoritaire de 50 % en 2024, aux côtés de la famille Zanetti.

Par François Biaggini – A retrouver en cliquant sur Source

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Heineken débauche le patron du café Grand’Mère et de L’Or pour prendre sa tête – Les Echos

Stephane CHICHERY — Tue, 23 Jun 2026 16:29:29 +0000

Heineken débauche le patron du café Grand’Mère et de L’Or pour prendre sa tête

Rafael Oliveira, actuel patron du torréfacteur JDE Peet’s, prendra la tête de Heineken à compter du 1er octobre, près d’un an après la démission surprise de Dolf van den Brink. Venu de la finance, il va devoir remettre sur les rails un géant de la bière en difficulté.

Heineken souffre face à un marché de la bière déprimé. (Photo Shutterstock)

La fin des turbulences à la tête de Heineken ? Le brasseur néerlandais, en difficulté depuis plusieurs mois, annonce ce mardi la nomination de Rafael Oliveira, actuel directeur général de JDE Peet’s, au poste de directeur général. Il doit prendre ses fonctions le 1^er octobre.

L’ex-directeur général, Dolf van der Brink, avaitannoncé son départ surprise en janvier, après six ans à la tête du deuxième brasseur du monde. Le groupe « se prépare à la prochaine étape de sa stratégie EverGreen. Nous sommes à un stade où une transition à la direction permettra à l’entreprise de mieux concrétiser ses ambitions à long terme », avait-il estimé.

Secteur sous pression

En février, lors de la présentation de ses résultats, le groupe aux 87.000 employés dans le monde avait annoncé la suppression de 5.000 à 6.000 postes. Si le détail des salariés concernés reste inconnu, l’Europe pourrait être concernée. Cela faisait suite à la suppression, à l’automne 2025, de 400 postes au siège de l’entreprise, avec l’annonce d’un déménagement dans des locaux plus petits.

Cette volonté de maîtrise des coûts, appuyée par davantage d’automatisation, le recours à l’intelligence artificielle et la fermeture de divisions peu rentables, devrait permettre à Heineken d’économiser entre 400 et 500 millions d’euros par an. De quoi soutenir la compétitivité du brasseur face à des consommateurs de plus en plus sensibles aux évolutions de prix sur un marché de la bière en tension.

Profil de financier

Avec Rafael Oliveira, Heineken estime avoir choisi aujourd’hui une « combinaison unique de vision stratégique, d’expertise opérationnelle et de sens aigu des finances ». Originaire du Brésil, ce globe-trotteur qui affirme avoir vécu dans huit villes de sept pays sur six continents a d’abord passé vingt ans dans la finance.

Un bagage utile, alors que le brasseur a revu en début d’année ses prévisions de croissance de ses bénéfices pour cette année comprise entre 2 % et 6 %, au lieu des 4 % à 8 % initialement prévus. La faute notamment à des volumes toujours en recul, notamment en Europe et aux Etats-Unis, ce que le groupe a confirmé au premier trimestre.

Ce parcours dans la finance s’accompagne d’une solide expérience dans l’agroalimentaire. « En quête de nouveaux défis », Rafael Oliveira avait rejoint le conglomérat Kraft Heinz en 2014 comme directeur général de la région Océanie, avant de gravir les échelons jusqu’au poste de président pour les marchés internationaux, supervisant un portefeuille de plus de 7 milliards de dollars couvrant l’Europe, l’Afrique, l’Asie-Pacifique et l’Amérique latine.

En 2024, il a pris la tête de JDE Peet’s, géant du café et du thé, connu en France pour les marques L’Or, Grand’Mère, Senseo, Jacques Vabre ou encore Tassimo. Un groupe racheté il y a quelques mois par Keurig Dr Pepper, en vue d’une scission entre ses activités café et boissons d’ici à la fin de l’année. L’entreprise a annoncé avoir lancé la recherche d’un nouveau directeur général pour sa division café.

Par Paul Turban – A retrouver en cliquant sur Source

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« Réinscrire Brioche Dorée dans les 50 prochaines années – Tendances restauration

Stephane CHICHERY — Tue, 23 Jun 2026 15:50:44 +0000

« Réinscrire Brioche Dorée dans les 50 prochaines années

Arrivé il y a sept mois à la direction générale de Brioche Dorée, Olivier Voarick prend les rênes d’une enseigne emblématique de la restauration rapide à la française. Entre transformation du modèle, montée en gamme de l’offre et ambitions de développement, il détaille sa feuille de route.

Pourquoi avoir rejoint Brioche Dorée ?

Olivier Voarick : C’est d’abord un projet. Celui de relancer une marque très connue et appréciée des Français, près de 70 % d’entre eux la connaissent. Et puis il y a le défi : la restauration rapide est un marché extrêmement concurrentiel, que je ne connaissais pas encore. J’aime les challenges.
À titre plus personnel, c’est aussi une marque qui m’accompagne depuis longtemps : étudiant, je la fréquentais déjà.

Quelle est votre priorité stratégique ?

O.V. : Notre marque a 50 ans. Elle a été pionnière, mais le monde a changé. Mon objectif est simple : la réinscrire dans les 50 prochaines années.
Cela passe par une adaptation aux nouveaux usages, une évolution de l’offre et une relance du développement, notamment sur certains marchés où nous ne sommes pas encore présents. Il faut continuer à nous différencier, en restant fidèle à notre ADN. Nous sommes une « pause gourmande à la française ». Nous accompagnons les clients à différents moments de la journée, dans des lieux variés : centres-villes, centres commerciaux, gares, aéroports. Notre rôle, c’est d’être toujours pertinent, avec une offre « belle et bonne », comme dit notre patron, Francis Le Duff, adaptée à chaque moment de consommation.

L’innovation produit est-elle un levier clé ?

O.V. : Oui, bien sûr. Nous nous sommes recentrés sur notre cœur de métier : la viennoiserie. Nous avons développé des produits capables de couvrir tous les moments de la journée, du petit-déjeuner au goûter. Par exemple, nous avons lancé récemment une viennoiserie gourmande appelée « La Fleur », garnie de pistache, de fruits rouges ou de chocolat. C’est un produit qui fonctionne très bien : il est à la fois esthétique, gourmand et fidèle à notre identité. Les boissons sont aussi devenues un nouvel axe stratégique. Nous avons déjà de très bons résultats sur les boissons gourmandes, cafés, lattes ou matcha avec toppings, qui représentent environ 10 % des ventes sur certains concepts. Nous allons accélérer sur ce segment dans les 12 à 18 mois, ainsi que sur les boissons fonctionnelles et rafraîchissantes, qui répondent à de nouvelles attentes en matière de bien-être et d’énergie. À terme, les boissons ne seront plus un complément, mais un véritable pilier de notre modèle.

Le snacking prend-il de plus en plus de place ?

O.V. : C’est une évolution importante. Nous avons renforcé notre offre déjeuner avec des produits adaptés aux nouveaux usages, comme des mini-sandwichs pour le matin ou des clubs à base de pain brioché. Nous revisitons aussi des classiques français comme le croque-monsieur ou bientôt la quiche lorraine, avec nos propres recettes. L’idée est de créer des produits identifiables à notre marque, qui donnent envie de revenir.

Où en est le développement du réseau ?

O.V. : Nous comptons aujourd’hui 314 boutiques dans le monde, dont 260 en France. Le développement reste une priorité, notamment dans le travel retail, où nous avons été pionniers. Nous continuons à ouvrir de nouveaux points de vente, en franchise comme en partenariat, avec un rythme maîtrisé. Nous observons un vrai retour à la consommation sur place. Les clients ne veulent pas seulement emporter, ils veulent aussi s’installer dans un cadre agréable. C’est pourquoi nous développons des formats plus chaleureux, comme notre concept Opéra, qui peut ensuite être décliné selon les emplacements. L’objectif est de faire de nos points de vente de véritables lieux de destination.

Quel bilan tirez-vous de 2025 ?

O.V. : Nous avons réalisé un chiffre d’affaires d’environ 230 millions d’euros, globalement stable. Mais c’est une année de transformation en profondeur : nouveaux systèmes de caisse, refonte du back-office, évolution de la logistique. Ces changements sont essentiels pour gagner en agilité, notamment dans la gestion de l’offre et l’analyse des performances.

Quels sont vos objectifs à moyen terme ?

O.V. : À court terme, stabiliser l’activité tout en poursuivant la transformation. À cinq ans, nous visons une croissance progressive, avec 10 à 20 ouvertures par an. Nous investissons aussi dans le digital, la fidélisation et les réseaux sociaux, avec une stratégie très orientée Instagram et TikTok. L’objectif est d’être plus agile et plus réactif.

Par P.B.-K. – A retrouver en cliquant sur Source

Source : « Réinscrire Brioche Dorée dans les 50 prochaines années – Tendances restauration

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Cacolac, l’irréductible Gaulois du lait chocolaté – Le Figaro

Stephane CHICHERY — Tue, 23 Jun 2026 13:26:45 +0000

Cacolac, l’irréductible Gaulois du lait chocolaté qui résiste depuis 70 ans aux géants des sodas

REPORTAGE – Née dans une laiterie bordelaise au XIX^e siècle, l’entreprise familiale a connu l’essor de la grande distribution et résisté à la pression des géants de l’agroalimentaire sans jamais perdre son identité.

« Notre histoire, c’est un peu ce petit village gaulois qui résiste face à l’envahisseur. » Dans son bureau de l’usine de Léognan (Gironde), Christian Maviel, PDG de Cacolac s’amuse de la comparaison avec les aventures d’Astérix. À la fin du XIX^e siècle, dans le quartier de la Benauge, sur la rive droite de Bordeaux, la famille Lanneluc développe une activité laitière. À la Libération, la Laiterie de la Benauge est l’une des références du secteur dans l’agglomération bordelaise. Elle produit du lait, du beurre, des yaourts… mais c’est un voyage qui va changer son destin.

Nous sommes en 1954. Après un séjour aux Pays-Bas, l’associé de la famille Robert Lauseig découvre le lait chocolaté et s’en inspire. C’est ainsi que naît Cacolac. Le produit est vendu dans une petite bouteille en verre et se distingue par sa recette simple et efficace : du lait, du cacao et du sucre. Bien avant les rayons des hypermarchés, on trouve du Cacolac dans les cafés et les lieux populaires. « C’était une boisson créée pour le bar et par le bar », rappelle Christian Maviel. « On retrouvait les stands et les camionnettes dans les foires. »

Le produit trouve rapidement son public. Au fil des années, il s’impose dans les cafés, hôtels et restaurants de toute la France, jusqu’à devenir l’une des boissons emblématiques des années 1980. « C’est l’âge d’or de Cacolac. Il y avait moins d’offres, c’était plus facile. On fait partie des boissons historiques… À l’époque, il y avait Coca, Orangina, Schweppes et Cacolac ! On a communiqué avec nos moyens face à ces géants », raconte le PDG. « Je me souviens qu’on était très présents dans les casernes, dans les services militaires à l’époque, avec les machines de vente à emporter. »

Vient l’arrivée de la grande distribution. « On voit arriver ce nouvel eldorado. C’était un rouleau compresseur qui a permis de vendre plus et plus vite, mais le côté négatif, c’est que ça a tiré les prix vers le bas. » Pour beaucoup d’acteurs du lait, l’avenir passe alors par la brique alimentaire. Chez Cacolac, on refuse de suivre le train. « À ce moment-là, il y a eu un vrai choix à faire… On pouvait aller vers l’emballage brique comme les grosses coopératives, mais l’entreprise a fait un choix audacieux : la canette, pour le côté nomade et proche de l’image qu’on avait construite avec notre petite bouteille qu’on vendait à l’époque. » Un pari qui permet à la marque de conserver sa singularité. « On avait de l’avance sur tout le monde. L’idée était de se démarquer par rapport aux grosses coopératives, et le processus industriel était quasi identique entre la canette et le verre. »

Dans les années 1990, la marque bénéficie d’une publicité inattendue… grâce aux « Guignols de l’Info ». La marionnette de Jean-Pierre Papin est présentée comme un consommateur compulsif de Cacolac. Christian Maviel en plaisante encore aujourd’hui. « J’ai déjeuné avec lui il y a un mois, quand je me suis présenté je lui ai dit : “Bonjour, je suis le chewing-gum qui te colle aux basques depuis 30 ans” », sourit-il. « On a toujours eu la chance d’avoir des placements produits “à l’insu de notre plein gré”, mais c’était toujours positif, dans les films, les sketchs d’humoristes… »

Cacolac s’associe à la Région Aquitaine pour accompagner le monocoque du navigateur girondin Yves Parlier. À bord de ce bateau sponsorisé Cacolac, le marin remporte la Route du Café, en 1993, puis la Route du Rhum, en 1994.

L’entreprise développe dans le même temps son activité industrielle. Au milieu des années 1990, le PDG de l’époque, François Bénard, constate que l’usine n’est pas remplie à 100 % et veut valoriser le savoir-faire de l’entreprise. Il ouvre alors ses lignes de production à d’autres marques, pour faire du copacking. « On s’est ouvert aux sociétés qui avaient besoin de canettes et bouteilles verre, on a pu proposer nos services, diversifier nos activités, et donc avoir une deuxième source de revenu en B2B (business to business, NDLR). ça a été un tournant industriel. »

En 2000, l’entreprise tourne une page de son histoire en quittant son berceau de la Benauge pour s’installer à Léognan dans une usine moderne de 8 000 m².

Affaire de famille

Cacolac connaît un épisode mouvementé en 2011 lorsque la société est vendue à un groupe d’investissement. « On ne voulait pas vendre à un grand groupe », explique Christian Maviel. « Je suis resté directeur du site, et le business model des repreneurs a malheureusement été un échec. » Quatre ans plus tard, en 2015, il reprend l’entreprise avec son père, Bernard Maviel (descendant des fondateurs de l’entreprise et président de Cacolac de 1996 à 2011). « On a tenté de relancer ce qui avait fait la réussite historique de Cacolac. Fin 2019, j’ai pu faire sortir les actionnaires pour réécrire l’histoire familiale, pour être à 100 % autonome. »

Cacolac conserve un atout : son capital sympathie. « Dans des salons, ça rappelle un bon souvenir aux gens, qui nous disent “qu’est-ce que j’en ai bu quand j’étais enfant !”. Dès qu’on parle de Cacolac, les gens ont la banane », raconte le PDG. Pour éviter de devenir la simple marque « nostalgique », l’entreprise cherche à se renouveler. En 2024, elle ouvre ses lignes de production de vin en canette, et mise de multiples boissons aromatisées de toutes sortes. Elle est aussi partenaire du club de rugby de l’Union Bordeaux-Bègles depuis 2019. « La dynamique du club était particulièrement prometteuse et nous avons souhaité l’accompagner. L’année dernière, la présence du logo Cacolac sur l’épaule gauche des joueurs jusqu’à la fin de la saison a offert une visibilité remarquable, couronnée par le premier titre de champion d’Europe du club », se réjouit Christian Maviel.

Cacolac s’associe également à des sportifs de l’extrême. En 2025, la « Team Cacolac », avec Nicolas Minvielle, Boris Paturet et Thomas Dupache, décroche l’or en wingsuit acrobatique aux championnats du monde. « Il n’y a pas que Red Bull qui donne des ailes, Cacolac aussi ! Le sport permet de communiquer auprès des jeunes. Nous restons fidèles à nos valeurs : étancher la soif et procurer du plaisir », souligne-t-il.

Aujourd’hui, l’entreprise produit toujours son lait chocolaté historique, vendu à 99 % en France, mais s’est aussi diversifiée avec de multiples boissons aromatisées de toutes sortes. Entre 50 et 55 millions de bouteilles et canettes sont produits chaque année sur le site de Léognan. Une réussite discrète qui attire régulièrement les convoitises, mais que ses dirigeants entendent préserver. Et lorsqu’un partenariat récent avec le Parc Astérix est venu renforcer l’image de la marque, Christian Maviel y a vu un symbole presque évident. Après plus de 70 ans d’existence, l’irréductible Bordelais continue de tenir tête aux géants.

Par Clément Arion, Le Figaro Bordeaux – A retrouver en cliquant sur Source

source : Cacolac, l’irréductible Gaulois du lait chocolaté qui résiste depuis 70 ans aux géants des sodas

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Restauration : croissance nulle sur les cinq premiers mois de 2026 – https://resto.zepros.fr/

Stephane CHICHERY — Fri, 19 Jun 2026 08:40:03 +0000

Restauration : croissance nulle sur les cinq premiers mois de 2026

La restauration affiche une croissance zéro depuis le début de l’année 2026, le deuxième trimestre n’ayant pas redressé une activité déjà atone, selon Food Service Vision. La restauration commerciale recule de 1 % en avril comme en mai, effaçant la hausse de 3 % de mars, tandis que la fréquentation cède 2%. En mai, 33% des consommateurs déclarent avoir réduit leurs dépenses.

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La restauration hors domicile affiche une croissance nulle depuis le début de l’année 2026. Le deuxième trimestre n’a pas permis de redresser l’activité, après un premier trimestre déjà atone, selon Food Service Vision, spécialiste de l’intelligence économique de la filière restauration.

Le chiffre d’affaires de la consommation hors domicile stagne, avec une accélération de la dégradation au mois de mai. Le contexte économique reste défavorable : hausse des prix des matières premières et des carburants, repli du PIB, stagnation de la consommation alimentaire et dégradation de l’indice de confiance des ménages.

Une activité en repli au printemps

La restauration commerciale enregistre une baisse de l’activité de 1 % en avril et de 1 % en mai. Ces reculs réduisent quasiment à néant la croissance de 3 % observée en mars. La restauration collective suit une tendance similaire. Seuls les commerces de proximité affichent une hausse, modeste, de 1 % entre janvier et mai.

Tous les segments sont touchés. La restauration à table a décroché nettement au printemps, avec un recul de 3 % en avril et en mai, tandis que la restauration rapide résiste davantage. Les données confirment par ailleurs un recul de la fréquentation de 2 %.

Les arbitrages des consommateurs

Les inquiétudes des Français sur leur pouvoir d’achat expliquent ce manque de vigueur. En mai, la part des consommateurs ayant réduit leurs dépenses de restauration atteint 33 %, contre 14 % en mai 2025. La proportion des convives qui arbitrent sur au moins une composante d’un repas au restaurant a atteint le record de 53 %, le poste le plus sacrifié étant les boissons alcoolisées, devant les entrées et les desserts.

Ces arbitrages s’expriment majoritairement hors périodes de congés. Durant ces dernières, les consommateurs desserrent les cordons de la bourse : 40 % d’entre eux affirment y avoir dépensé davantage. Par ailleurs, 32 % des consommateurs prévoient une diminution ou un arrêt de leurs dépenses au restaurant au cours des trois prochains mois.

Les opérateurs ajustent leurs achats

Face à ce contexte, les opérateurs procèdent eux aussi à des arbitrages, pris entre la nécessité de ne pas augmenter le prix des cartes et la gestion d’une hausse des coûts. Ces ajustements portent sur les quantités achetées (chasse au gaspillage, baisse des grammages) et sur la valeur d’achat (changement de recettes, transfert vers les marques de distributeurs et les premiers prix, recours à des circuits d’approvisionnement directs).

Au cours des trois derniers mois, 53 % des professionnels ont réduit leurs achats dans au moins une catégorie de produits alimentaires ou de boissons, soit 20 points de plus que sur la même période de 2025. Les tarifs généraux des distributeurs CHD dans les produits alimentaires et les boissons ont augmenté de 1,1 % au deuxième trimestre. Les offres promotionnelles du type « un produit acheté, un produit gratuit » ont séduit 37 % des consommateurs, soit 8 points de plus qu’au trimestre précédent.

La proximité reste dynamique

Alors que la boulangerie-pâtisserie enregistre un repli en avril et en mai, et affiche une croissance zéro depuis janvier, les magasins de proximité surfent sur le phénomène du snacking. Leur chiffre d’affaires progresse de 14% depuis le début de l’année.

« La situation pourrait s’éclaircir durant l’été, grâce à un regain de la fréquentation touristique en France qui reste une destination sûre, dotée d’infrastructures hôtelières solides et qui souffre moins de la surfréquentation que certains autres pays européens », indique François Blouin, fondateur et président de Food Service Vision. La baisse des prix des carburants et le desserrement des contraintes d’approvisionnement sur certaines matières premières pourraient soutenir cette dynamique estivale.

La Revue stratégique du cabinet Food Service Vision s’appuie sur ses ressources data, sur des partenaires dont NielsenIQ, sur plusieurs centaines d’interviews et sur le baromètre trimestriel « Les Français et la restauration », qui interroge 1 100 convives. Les analyses complètes sont disponibles sur le site du spécialiste de la filière.

Par Jean-Charles Schamberger – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Restauration : croissance nulle sur les cinq premiers mois de 2026

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La restauration traditionnelle, premier marché de la transmission des fonds de commerce – LSA

Stephane CHICHERY — Thu, 18 Jun 2026 14:44:16 +0000

La restauration traditionnelle, premier marché de la transmission des fonds de commerce

29 766 ventes et cessions de fonds ont été enregistrées en 2025, soit une baisse de 6,1 % par rapport à 2024. Restaurants et débits de boissons concentrent 1 transaction sur 3.

Selon le bilan Altares des ventes et cessions de fonds de commerce en France en 2025, la dynamique des transmissions marque globalement le pas. En recul de 6 %, le volume des opérations repasse sous le seuil des 30 000 cessions. Après une inflation exceptionnelle en 2024, le prix moyen reflue quant à lui de 6,4 %, s’établissant à 241 781 €. Toutefois, le prix médian, plus représentatif des transactions courantes, progresse pour atteindre 112 700 € contre 110 000 € l’an dernier, signe d’une relative résistance du marché.

« Depuis le choc brutal de 2020, les ventes et cessions tentent de rebondir sans toutefois prendre un réel essor. Depuis 4 ans, nous oscillons ainsi autour de 30 000 transactions annuelles, butant sur un plafond de verre difficile à franchir. En 2025, le marché résiste mais marque globalement le pas. La bonne surprise nous provient de la restauration qui, en dépit des difficultés du secteur, continue de drainer le quart des transactions. On retient aussi l’embellie du côté de la boulangerie, dont les fonds sont bien mieux valorisés », commente notamment Thierry Millon, directeur des études Altares.

Restaurants et cafés drainent 1 transaction sur 3

La restauration et les débits de boissons drainent près du tiers des transactions de fonds de commerce en France. En dépit des difficultés des secteurs, ces affaires continuent d’attirer de nouveaux acquéreurs.
La restauration traditionnelle reste de loin le premier marché de la transmission, avec 4 362 transactions en 2025, en dépit d’un repli de 5,7 %. Derrière elle, la restauration rapide confirme sa solidité avec 3 119 cessions, quasiment stables sur un an (-0,6 %). Les cafés complètent le trio de tête avec 2 509 transactions (-0,4 %). À elles seules, ces trois activités concentrent le tiers de l’ensemble des échanges de fonds de commerce en France. Au premier trimestre 2026, le trio de tête reste solidement installé. En restauration traditionnelle, la baisse des échanges s’accentue cependant (-8,7 %) tandis que la restauration rapide confirme une embellie (+6,2 %).

En ce qui concerne les prix de cession, la boulangerie-pâtisserie signe la hausse la plus spectaculaire du top 10 : son prix moyen bondit de 13,7 % et atteint 258 604 €. La restauration traditionnelle reprend également son élan : 212 001 € en moyenne (+2,6 % après le repli observé en 2024). Les cafés progressent nettement à 241 863 € (+8 %).

La restauration traditionnelle reste de loin le premier marché de la transmission, avec 4 362 transactions en 2025.

Altares

En ce qui concerne les prix de cession, la boulangerie-pâtisserie signe la hausse la plus spectaculaire du top 10.

Altares

Par Jean-Charles Schamberger – Retrouver en cliquant sur Source

Source : La restauration traditionnelle, premier marché de la transmission des fonds de commerce

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Marie Blachère lance avec E. Leclerc un tout nouveau concept de food court pour les gares et les autoroutes – LSA

Stephane CHICHERY — Thu, 18 Jun 2026 10:07:22 +0000

Restauration : Marie Blachère lance avec E. Leclerc un tout nouveau concept de food court pour les gares et les autoroutes

Après la boulangerie, Marie Blachère s’attaque au marché de la restauration de flux. L’enseigne a inauguré son premier food court, le 10 juin dernier, dans une station-service E.Leclerc sur l’autoroute A8. Un concept pensé pour le travel retail qui a déjà doublé le chiffre d’affaires du précédent exploitant et suscite d’autres demandes de déploiement.

Le premier food court de Marie Blachère a ouvert sur une station-service E.Leclerc de l’autoroute A8.

Bernard Blachère, fondateur du groupe de boulangerie éponyme, fait feu de tout bois. Avec son concept Mangeons Frais, il veut désormais aller disputer des parts de marché au leader Grand Frais. Il s’associe également avec Carrefour pour gérer ses rayons fruits et légumes. En parallèle, le patron provençal poursuit le déploiement de ses boulangeries de rond-point Marie Blachère. Mais depuis quelques jours, Bernard Blachère s’attaque à un nouveau marché. Celui du travel retail. Et ce grâce à son tout nouveau concept de restauration baptisé « food court Marie Blachère ». Ce format inédit vient d’être inauguré, le 10 juin, dans une station-service E. Leclerc située sur l’aire de l’Estérel, entre Fréjus et Cannes, sur l’autoroute A8.

L’objectif est clair : proposer une alternative française aux traditionnels espaces de restauration des autoroutes, gares et aéroports. Contrairement aux food courts inspirés des modèles anglo-saxons ou asiatiques, Marie Blachère revendique un positionnement résolument hexagonal. « Nous avons créé un food court à la française, avec de bons produits au bon prix. Nous souhaitons adresser le plus grand nombre de consommateurs », explique Jean-Marc Conrad, directeur du pôle franchise au sein du groupe Blachère. L’offre rassemble salades, tartines, pizzas, tacos, hot-dogs, snacking chaud et froid, desserts, crêpes et gaufres, dans un univers entièrement pensé pour répondre aux attentes des voyageurs, avec un service assisté et non en libre-service. « Il fallait que ça sente bon la France », résume-t-il.

Le premier site pilote a pris la place d’un restaurant Steak ‘n Shake (enseigne américaine) au sein d’une station-service E. Leclerc. Le distributeur recherchait une offre plus vivante, capable d’animer le point de vente tout au long de la journée. Le pari semble déjà gagné. « Nous avons multiplié le chiffre d’affaires par deux », affirme Jean-Marc Conrad, moins de quarante-huit heures après l’ouverture. Un résultat obtenu sur une surface de 200 m² exploitée par les salariés de l’enseigne E.Leclerc, préalablement formées par les équipes de Marie Blachère. Le groupe assure aujourd’hui la formation, l’approvisionnement, l’accompagnement opérationnel et le perfectionnement du concept.

Déjà une deuxième implantation à l’étude

Le succès commercial immédiat accélère déjà les perspectives de développement. Selon Jean-Marc Conrad, une nouvelle implantation a été évoquée dès le lendemain de l’ouverture. « Dès ce matin, j’ai déjà reçu un coup de téléphone de la direction d’ E. Leclerc pour, sans doute, ouvrir un deuxième point de vente », confie-t-il. Ce premier partenariat n’a toutefois rien d’exclusif avec le numéro 1 de la distribution alimentaire. Il pourra être proposé à l’ensemble des opérateurs spécialisés dans la restauration de flux. « Cela peut intéresser Areas, Lagardère, Total… Nous allons le mettre à la disposition de chacun », précise le directeur du pôle franchise.

Au-delà des stations-service, Marie Blachère vise déjà les gares, les aéroports et, demain peut-être, certaines zones tertiaires ou quartiers d’affaires. « Cela va s’adapter aux aéroports, aux gares… », indique Jean-Marc Conrad, qui estime également que des groupes comme Sodexo ou Elior pourraient trouver un intérêt à ce modèle dans la restauration collective.

Un modèle pensé pour limiter les investissements

Le groupe met également en avant un modèle économique particulièrement attractif pour les exploitants. Les investissements restent limités tout en permettant d’améliorer fortement la performance commerciale. « Ce nouveau concept mobilise très peu de capex. Autour de 300 000 € », souligne Jean-Marc Conrad. Dans un contexte où les opérateurs cherchent à limiter leurs investissements, l’équation économique apparaît favorable. « Nous combinons les bons produits au bon prix avec un concept au bon prix », résume-t-il en quelques mots.

Pour la première ouverture, l’emplacement choisi n’est pas anodin. Située sur l’un des principaux axes d’accès vers la Côte d’Azur (150 000 à 160 000 véhicules passent tous les jours sur l’A8), l’aire d’autoroute de l’Estérel constitue une vitrine idéale avant les grands départs estivaux. E. Leclerc exploite par ailleurs une vingtaine de stations sur autoroute, offrant potentiellement un terrain d’expérimentation supplémentaire si les performances du premier site se confirment.

Marie Blachère, l’arme des volumes massifs :

CA 2025 : 1,2 Mrd€ (évolution NC)

Réseau 2025 : 860 boulangeries environ (+ 58 en 2025)

Ouvertures 2026 : environ 60 unités

Source : entreprise

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

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Le propriétaire de KFC cède Pizza Hut – Les Echos

Stephane CHICHERY — Wed, 17 Jun 2026 15:14:01 +0000

Le propriétaire de KFC cède Pizza Hut

Yum! Brands, propriétaire de KFC et Taco Bell, vend Pizza Hut pour 2,7 milliards de dollars. Le réseau est cédé au fonds de capital-investissement LongRange Capital, sauf en Chine où Yum! China reprend les opérations locales.

Yum! Brands a finalement opté pour la vente de Pizza Hut. En novembre, le groupe de restauration rapide, qui compte dans son portefeuille le roi du poulet KFC ainsi que l’enseigne de cuisine mexicaine Taco Bell, avait indiqué passer en revue les options stratégiques pour son spécialiste de la pizza, y compris une vente totale ou partielle.

Le groupe cède le réseau pour un total de 2,7 milliards de dollars (2,3 milliards d’euros) sur lesquels il espère conserver 2,3 milliards une fois les taxes, ajustements et coûts de transaction déduits. Avec une particularité : il a deux acheteurs.

Finalisation au troisième trimestre

L’activité hors de Chine est cédée au fonds d’investissement américain LongRange Capital, pour environ 1,5 milliard de dollars. Tandis que Yum! China, qui s’était scindé de la maison mère en 2016, reprend la chaîne dans le pays pour 1,2 milliard. Cette entité est la deuxième pour l’enseigne derrière les Etats-Unis, avec 19 % des ventes en 2025.

La transaction entre Yum! Brands et les deux acquéreurs devrait être finalisée au troisième trimestre. Pizza Hut, né en 1958 et que le groupe possédait depuis 1997, était en perte de vitesse depuis quelque temps, alors que son concurrent Domino’s avait regagné du terrain, notamment après avoir conclu des accords avec les grandes plateformes de livraison de repas aux Etats-Unis. Pizza Hut continue d’ailleurs à réduire la voilure outre-Atlantique avec pour objectif de fermer 250 points de vente au premier semestre 2026, soit 4 % du parc.

L’une des particularités de la marque était de tabler sur la consommation sur place, en plus de la vente à emporter et de la livraison. Or les standards en la matière ont évolué plus vite dans la restauration rapide en général au cours des dernières années, avec une attente accrue des consommateurs en matière de renouvellement des concepts. Pizza Hut a d’ailleurs remis l’accent dans ses récentes ouvertures sur des boutiques plutôt destinées à la vente à emporter et à la livraison.

Une part moindre dans le volume d’affaires

La place du spécialiste de la pizza à croûte épaisse a baissé au fil des années au sein de Yum! Brands, notamment parce que les autres enseignes gagnaient du terrain. Il pesait pour 12 % du volume d’affaires en 2025 contre 18 % en 2019, avant le Covid, selon l’agence Bloomberg.

Le choix de faire de l’activité chinoise une entité à part est aussi emblématique du mouvement en cours dans la restauration mondiale. Le spécialiste du café Starbucks a ainsi cédé l’automne dernier 60 % du capital de sa filiale chinoise à la société d’investissement hongkongaise Boyu Capital, ne conservant que 40 % dans la société commune créée à cette occasion. Tandis que Restaurant Brands International avait cédé peu après 83 % de l’entité Burger King China à CPE. Signe que les groupes comptent sur une gestion plus locale pour mieux tirer leur épingle du jeu en Chine.

Par Clotilde Briard – A retrouver en cliquant sur Source

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Le cofondateur de Michel et Augustin s’attaque au marché des boissons – Les Echos

Stephane CHICHERY — Mon, 15 Jun 2026 09:51:47 +0000

Le cofondateur de Michel et Augustin s’attaque au marché des boissons

Avec Embrace, jeune marque de soft drinks créée par Augustin Paluel-Marmont, le cofondateur des biscuits Michel et Augustin, fait le pari de la canette. Dans un premier temps, la griffe se concentre sur la France.

Cette année, Embrace devrait vendre entre 1,5 et 2 millions de canettes. (Photo Embrace)

Retour aux fondamentaux pour Augustin Paluel-Marmont. Plus de vingt ans après les débuts artisanaux de Michel et Augustin, lancée dans une cuisine, l’entrepreneur repart, sans Michel, avec Embrace, une nouvelle marque de boissons qu’il démarre en mode start-up.

Installée depuis près d’un an dans un bureau discret du 10^e arrondissement de Paris, une équipe d’une quinzaine de personnes développe une gamme de soft drinks qui veut se distinguer sur un marché largement dominé par des acteurs américains. Au programme, des sodas plats et gazeux mais aussi des eaux aromatisées, tous proposés en canette, dans un format unique.

La promesse : des boissons élaborées à partir de fruits européens, sans additifs ni édulcorants, faibles en sucre (moins de 5 grammes dans une canette – la limite basse de la taxe soda) et conditionnées sans plastique. « L’idée est aussi d’éduquer à boire moins sucré, et pas développer un faux goût sucré », détaille Augustin Paluel-Marmont, dont la marque se veut « mieux disante » par rapport aux soft drinks traditionnels.

Il y a quelques semaines, la société a indiqué qu’un million de canettes avaient été écoulées depuis son lancement en 2025.

Le pari du mono format

Cette année, la marque devrait vendre entre 1,5 et 2 millions de canettes, de quoi dépasser le premier million de chiffre d’affaires. Pas encore rentable, la société a démarré sur fonds propres et de la « love money » (levée de fonds auprès de proches).

L’entrepreneur s’est entouré d’un collectif atypique : 47 cofondateurs européens et non opérationnels, issus d’horizons variés (entrepreneurs, artistes, designers…), qui ont chacun investi un euro symbolique, via une structure détenant quelques pourcentages du capital. Une manière de recréer un esprit « bande » à la Michel et Augustin, tout en s’appuyant sur un réseau d’entrepreneurs.

La canette fait un petit tour d’Europe. Les bases aromatiques sont développées près de Grasse (Alpes-Maritimes), les purées de fruits sont transformées en Espagne, l’embouteillage est réalisé en Allemagne, à Stuttgart, tandis que les canettes sont imprimées en Allemagne et en Serbie. À la différence de sa première aventure, marquée par une multiplication des références, Augustin Paluel-Marmont, associé à Valentin Garnier, opte ici pour une stratégie resserrée. « Le mono format permet une rentabilité plus rapide », souligne l’entrepreneur.

Offre pléthorique aux Etats-Unis

La marque revendique aujourd’hui plus de 3.000 points de vente en France, principalement en distribution de proximité (Monoprix, Franprix, Carrefour, Intermarché), mais aussi dans les circuits de restauration rapide, les gares ou les boulangeries. L’entreprise vise d’abord les grandes métropoles françaises (Paris, Bordeaux, Lyon, Marseille) avant d’envisager une expansion plus large.

Comme toute jeune marque, le modèle reste toutefois fragile. Comme souvent dans les boissons, la rentabilité passe par les volumes. « Ce sont des business de volume, très consommateurs de cash, assez proches de la tech », reconnaît Augustin Paluel-Marmont, qui veut avancer prudemment, sans brûler les étapes.

Si l’usage de la canette progresse en France, avec une hausse de 5,8 % des volumes l’année dernière selon la Boîte à boissons, le pays est encore loin des Etats-Unis, où l’offre est pléthorique. Les géants de la boisson sont d’ailleurs attentifs aux innovations. L’année dernière, PepsiCo a par exemple acquis la marque américaine de sodas basses calories Poppi pour 1,95 milliard de dollars.

Par Camille Wong – A retrouver en cliquant sur Source

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Capri-Sun innove pour conquérir les jeunes adultes – Les echos

Stephane CHICHERY — Mon, 15 Jun 2026 09:48:10 +0000

Star des cours d’école, Capri-Sun innove pour conquérir les jeunes adultes

La première marque de boissons pour enfants au monde vient de lancer une gamme enrichie en électrolytes censés favoriser l’hydratation et pauvre en sucre.

Il se vend 6 milliards de poches Capri-Sun dans le monde chaque année. (Photo Jeppe Gustafsson// SIPA)

C’est la première fois que la marque d’origine allemande lance un produit qui n’est pas destiné aux enfants. Il y a quelques jours, Capri-Sun a mis sur le marché des gourdes – différentes de ses emblématiques poches, car refermables et sans paille – de jus de fruits enrichis en électrolytes. Si l’offre de boissons enrichies avec ces minéraux se développe, c’est la première boisson plate aux fruits à en être agrémentée.

Il y a trois ans déjà, Capri-Sun avait innové en proposant ce format gourde de 33 cl avec bouchon refermable, en complément de la poche de 20 cl avec une paille qui fait sa particularité et sa renommée. « Nous voulons nous adresser à une cible plus âgée – les adolescents et jeunes adultes -, avec un mode de vie actif », explique Christophe Ribault, directeur général de la filiale française du groupe implanté à Zoug en Suisse, au chiffre d’affaires mondial de 1,4 milliard d’euros.

Chasse au sucre

D’ici à la fin de la décennie, Capri-Sun France vise un quart de ses ventes en format 33 cl, contre environ 13 % aujourd’hui. Cela doit soutenir l’ambition de l’entreprise de dépasser les 20 % de part de marché sur son segment (16 % aujourd’hui). Ce dernier est aujourd’hui dominé par les marques de distributeur (40 % de part de marché) et son concurrent Oasis.

Pour ce faire, le groupe travaille notamment à la réduction du taux de sucre de ses jus de fruits, préparés à partir de concentrés de fruits et d’eau de source en Allemagne. Les recettes oscillent entre 7,5 % et 8,5 % de sucre, ce qui est proche des jus d’orange traditionnels, sauf pour la nouvelle gamme électrolytes, à 4,2 %. Cela leur permet d’ailleurs d’échapper partiellement à la récente « surtaxe soda » sur le sucre.

« Sur la recette phare qu’est le Multivitamin, nous avons réduit le taux de sucre de 20 % depuis 2020 : nous visons clairement en dessous de 5 % », assure Christophe Ribault. Le groupe, qui s’appuie sur une promesse de produits sans édulcorants artificiels, espère notamment pouvoir s’appuyer sur la stévia, un substitut végétal sucrant.

Le tout est appuyé par une politique tarifaire attractive, si bien que la gamme de poches de jus d’orange a été arrêtée il y a trois ans face à l’envolée des prix de la matière première. « On se réserve le droit de les remettre en marché bientôt », glisse le directeur de Capri-Sun France.

Malgré tout, celui-ci aimerait bien voir la grande distribution être moins agressive sur la guerre des prix autour de sa marque : « Sur la boîte de dix Capri-Sun Multivitamin 200 ml, le prix de vente conseillé est de 3,59 euros, et on le voit plutôt en rayon à 3,30 euros », se désole-t-il.

Développement de la filiale française

Ce travail de conviction est à l’agenda des 25 commerciaux – alors que la force de vente était jusqu’ici externalisée – qui viennent de renforcer l’équipe de 30 salariés de la filiale française, deuxième marché du groupe derrière l’Allemagne. Tout comme l’entrée de Capri-Sun Electrolytes dans les magasins de sport, en cours de négociation.

« Notre vrai levier de croissance, c’est la consommation hors domicile : les chaînes de restaurants, la restauration rapide, les parcs d’attractions, les boulangeries… » liste le directeur de Capri-Sun France. Un nouveau débouché autant qu’une vitrine auprès des consommateurs. Et dès septembre, la petite poche de jus de fruits va ainsi débarquer dans le Happy Meal de McDonald’s.

Par Paul Turban – A retrouver en cliquant sur Source

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