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Entrée en vigueur de la directive européenne sur les jus de fruits – Rayons Boissons

Stephane CHICHERY — Fri, 19 Jun 2026 08:21:29 +0000

Entrée en vigueur de la directive européenne sur les jus de fruits

La directive européenne dite « petit-déjeuner » est entrée en vigueur le 14 juin 2026. Elle entend garantir une information plus transparente sur la composition et l’origine de certains produits du petit-déjeuner, dont les jus de fruits.

La directive européenne du petit-déjeuner, transposée en droit français en avril dernier, entre en vigueur dans l’Hexagone.

Adoptée depuis deux ans, la révision de la directive européenne dite « petit-déjeuner » est entrée en vigueur depuis quelques jours. Celle-ci vise à moderniser et harmoniser les règles encadrant l’étiquetage et la composition de produits du quotidien. Elle s’applique aux confitures, gelées et marmelades de fruits, à la crème de marrons et autres produits similaires, ainsi qu’au miel, jus de fruits et laits de conserve déshydratés. « Elle valorise la qualité et la traçabilité des produits, permettant une meilleure information des consommateurs. Ces nouvelles obligations répondent à une attente croissante du grand public en matière de transparence de l’étiquetage, tout en s’alignant avec les objectifs européens de santé publique », peut-on lire dans un communiqué de presse émis par la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) qui accompagne les professionnels dans l’application de ces dispositions européennes.

Parmi les principales évolutions de la réglementation, citons une information renforcée sur la teneur en sucre des jus de fruits. Par exemple, la mention « contient des sucres naturellement présents » pour les jus de fruits remplace la mention « sans sucres ajoutés ». Les miels devront également être plus transparents sur la provenance des récoltes et les assemblages, tandis que les confitures voient le seuil de leur teneur minimale en fruits augmenter.

« En 2027, la DGCCRF mènera une enquête pour s’assurer de la bonne mise en application de la réglementation applicable aux produits concernés. Avec cette directive petit-déjeuner transposée, la France s’inscrit dans la dynamique européenne visant à garantir une information plus claire et plus fiable pour les consommateurs, dès le premier repas de la journée », conclut le communiqué.

Par Justine Bessaudou – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Entrée en vigueur de la directive européenne sur les jus de fruits

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Marie Blachère lance avec E. Leclerc un tout nouveau concept de food court pour les gares et les autoroutes – LSA

Stephane CHICHERY — Thu, 18 Jun 2026 10:07:22 +0000

Restauration : Marie Blachère lance avec E. Leclerc un tout nouveau concept de food court pour les gares et les autoroutes

Après la boulangerie, Marie Blachère s’attaque au marché de la restauration de flux. L’enseigne a inauguré son premier food court, le 10 juin dernier, dans une station-service E.Leclerc sur l’autoroute A8. Un concept pensé pour le travel retail qui a déjà doublé le chiffre d’affaires du précédent exploitant et suscite d’autres demandes de déploiement.

Le premier food court de Marie Blachère a ouvert sur une station-service E.Leclerc de l’autoroute A8.

Bernard Blachère, fondateur du groupe de boulangerie éponyme, fait feu de tout bois. Avec son concept Mangeons Frais, il veut désormais aller disputer des parts de marché au leader Grand Frais. Il s’associe également avec Carrefour pour gérer ses rayons fruits et légumes. En parallèle, le patron provençal poursuit le déploiement de ses boulangeries de rond-point Marie Blachère. Mais depuis quelques jours, Bernard Blachère s’attaque à un nouveau marché. Celui du travel retail. Et ce grâce à son tout nouveau concept de restauration baptisé « food court Marie Blachère ». Ce format inédit vient d’être inauguré, le 10 juin, dans une station-service E. Leclerc située sur l’aire de l’Estérel, entre Fréjus et Cannes, sur l’autoroute A8.

L’objectif est clair : proposer une alternative française aux traditionnels espaces de restauration des autoroutes, gares et aéroports. Contrairement aux food courts inspirés des modèles anglo-saxons ou asiatiques, Marie Blachère revendique un positionnement résolument hexagonal. « Nous avons créé un food court à la française, avec de bons produits au bon prix. Nous souhaitons adresser le plus grand nombre de consommateurs », explique Jean-Marc Conrad, directeur du pôle franchise au sein du groupe Blachère. L’offre rassemble salades, tartines, pizzas, tacos, hot-dogs, snacking chaud et froid, desserts, crêpes et gaufres, dans un univers entièrement pensé pour répondre aux attentes des voyageurs, avec un service assisté et non en libre-service. « Il fallait que ça sente bon la France », résume-t-il.

Le premier site pilote a pris la place d’un restaurant Steak ‘n Shake (enseigne américaine) au sein d’une station-service E. Leclerc. Le distributeur recherchait une offre plus vivante, capable d’animer le point de vente tout au long de la journée. Le pari semble déjà gagné. « Nous avons multiplié le chiffre d’affaires par deux », affirme Jean-Marc Conrad, moins de quarante-huit heures après l’ouverture. Un résultat obtenu sur une surface de 200 m² exploitée par les salariés de l’enseigne E.Leclerc, préalablement formées par les équipes de Marie Blachère. Le groupe assure aujourd’hui la formation, l’approvisionnement, l’accompagnement opérationnel et le perfectionnement du concept.

Déjà une deuxième implantation à l’étude

Le succès commercial immédiat accélère déjà les perspectives de développement. Selon Jean-Marc Conrad, une nouvelle implantation a été évoquée dès le lendemain de l’ouverture. « Dès ce matin, j’ai déjà reçu un coup de téléphone de la direction d’ E. Leclerc pour, sans doute, ouvrir un deuxième point de vente », confie-t-il. Ce premier partenariat n’a toutefois rien d’exclusif avec le numéro 1 de la distribution alimentaire. Il pourra être proposé à l’ensemble des opérateurs spécialisés dans la restauration de flux. « Cela peut intéresser Areas, Lagardère, Total… Nous allons le mettre à la disposition de chacun », précise le directeur du pôle franchise.

Au-delà des stations-service, Marie Blachère vise déjà les gares, les aéroports et, demain peut-être, certaines zones tertiaires ou quartiers d’affaires. « Cela va s’adapter aux aéroports, aux gares… », indique Jean-Marc Conrad, qui estime également que des groupes comme Sodexo ou Elior pourraient trouver un intérêt à ce modèle dans la restauration collective.

Un modèle pensé pour limiter les investissements

Le groupe met également en avant un modèle économique particulièrement attractif pour les exploitants. Les investissements restent limités tout en permettant d’améliorer fortement la performance commerciale. « Ce nouveau concept mobilise très peu de capex. Autour de 300 000 € », souligne Jean-Marc Conrad. Dans un contexte où les opérateurs cherchent à limiter leurs investissements, l’équation économique apparaît favorable. « Nous combinons les bons produits au bon prix avec un concept au bon prix », résume-t-il en quelques mots.

Pour la première ouverture, l’emplacement choisi n’est pas anodin. Située sur l’un des principaux axes d’accès vers la Côte d’Azur (150 000 à 160 000 véhicules passent tous les jours sur l’A8), l’aire d’autoroute de l’Estérel constitue une vitrine idéale avant les grands départs estivaux. E. Leclerc exploite par ailleurs une vingtaine de stations sur autoroute, offrant potentiellement un terrain d’expérimentation supplémentaire si les performances du premier site se confirment.

Marie Blachère, l’arme des volumes massifs :

CA 2025 : 1,2 Mrd€ (évolution NC)

Réseau 2025 : 860 boulangeries environ (+ 58 en 2025)

Ouvertures 2026 : environ 60 unités

Source : entreprise

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

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Le cofondateur de Michel et Augustin s’attaque au marché des boissons – Les Echos

Stephane CHICHERY — Mon, 15 Jun 2026 09:51:47 +0000

Le cofondateur de Michel et Augustin s’attaque au marché des boissons

Avec Embrace, jeune marque de soft drinks créée par Augustin Paluel-Marmont, le cofondateur des biscuits Michel et Augustin, fait le pari de la canette. Dans un premier temps, la griffe se concentre sur la France.

Cette année, Embrace devrait vendre entre 1,5 et 2 millions de canettes. (Photo Embrace)

Retour aux fondamentaux pour Augustin Paluel-Marmont. Plus de vingt ans après les débuts artisanaux de Michel et Augustin, lancée dans une cuisine, l’entrepreneur repart, sans Michel, avec Embrace, une nouvelle marque de boissons qu’il démarre en mode start-up.

Installée depuis près d’un an dans un bureau discret du 10^e arrondissement de Paris, une équipe d’une quinzaine de personnes développe une gamme de soft drinks qui veut se distinguer sur un marché largement dominé par des acteurs américains. Au programme, des sodas plats et gazeux mais aussi des eaux aromatisées, tous proposés en canette, dans un format unique.

La promesse : des boissons élaborées à partir de fruits européens, sans additifs ni édulcorants, faibles en sucre (moins de 5 grammes dans une canette – la limite basse de la taxe soda) et conditionnées sans plastique. « L’idée est aussi d’éduquer à boire moins sucré, et pas développer un faux goût sucré », détaille Augustin Paluel-Marmont, dont la marque se veut « mieux disante » par rapport aux soft drinks traditionnels.

Il y a quelques semaines, la société a indiqué qu’un million de canettes avaient été écoulées depuis son lancement en 2025.

Le pari du mono format

Cette année, la marque devrait vendre entre 1,5 et 2 millions de canettes, de quoi dépasser le premier million de chiffre d’affaires. Pas encore rentable, la société a démarré sur fonds propres et de la « love money » (levée de fonds auprès de proches).

L’entrepreneur s’est entouré d’un collectif atypique : 47 cofondateurs européens et non opérationnels, issus d’horizons variés (entrepreneurs, artistes, designers…), qui ont chacun investi un euro symbolique, via une structure détenant quelques pourcentages du capital. Une manière de recréer un esprit « bande » à la Michel et Augustin, tout en s’appuyant sur un réseau d’entrepreneurs.

La canette fait un petit tour d’Europe. Les bases aromatiques sont développées près de Grasse (Alpes-Maritimes), les purées de fruits sont transformées en Espagne, l’embouteillage est réalisé en Allemagne, à Stuttgart, tandis que les canettes sont imprimées en Allemagne et en Serbie. À la différence de sa première aventure, marquée par une multiplication des références, Augustin Paluel-Marmont, associé à Valentin Garnier, opte ici pour une stratégie resserrée. « Le mono format permet une rentabilité plus rapide », souligne l’entrepreneur.

Offre pléthorique aux Etats-Unis

La marque revendique aujourd’hui plus de 3.000 points de vente en France, principalement en distribution de proximité (Monoprix, Franprix, Carrefour, Intermarché), mais aussi dans les circuits de restauration rapide, les gares ou les boulangeries. L’entreprise vise d’abord les grandes métropoles françaises (Paris, Bordeaux, Lyon, Marseille) avant d’envisager une expansion plus large.

Comme toute jeune marque, le modèle reste toutefois fragile. Comme souvent dans les boissons, la rentabilité passe par les volumes. « Ce sont des business de volume, très consommateurs de cash, assez proches de la tech », reconnaît Augustin Paluel-Marmont, qui veut avancer prudemment, sans brûler les étapes.

Si l’usage de la canette progresse en France, avec une hausse de 5,8 % des volumes l’année dernière selon la Boîte à boissons, le pays est encore loin des Etats-Unis, où l’offre est pléthorique. Les géants de la boisson sont d’ailleurs attentifs aux innovations. L’année dernière, PepsiCo a par exemple acquis la marque américaine de sodas basses calories Poppi pour 1,95 milliard de dollars.

Par Camille Wong – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Le cofondateur de Michel et Augustin s’attaque au marché des boissons – Les Echos

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Baromètre Circana : un petit mois de mai qui profite aux eaux – Rayons Boissons

Stephane CHICHERY — Fri, 12 Jun 2026 14:40:27 +0000

Baromètre Circana : un petit mois de mai qui profite aux eaux

Le rayon liquides a progressé de seulement +1,3% en mai dernier. Il s’agit d’une croissance moins importante que les périodes précédentes malgré les premiers jours de chaleur. Le circuit de la proximité a d’ailleurs profité de ces conditions météorologiques. Côté produits, la famille des eaux est très bien orientée avec une augmentation de +3,6%.

L’analyse de Circana :

» Malgré une météo très favorable sur la dernière semaine de la période (1^ère semaine de forte chaleur du mois de mai), les résultats du département liquides sont décevants en grande distribution avec des performances qui se situent en dessous de la moyenne des 12 derniers mois. Une croissance volume modérée (+1,3%) et un chiffre d’affaires fébrile (-0,4%). Ce résultat global peu enthousiasmant masque néanmoins la très belle croissance des boissons en proximité (circuit très réactif aux fortes chaleurs) et des eaux. Dans le détail des catégories, les energy-drinks tiennent encore une fois la tête du classement »

Par Ugo Brusetti – A retrouver en clinquant sur Source

Source : Baromètre Circana : un petit mois de mai qui profite aux eaux

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Pourquoi les enseignes de fast-food relancent la guerre des prix -Le Figaro

Stephane CHICHERY — Fri, 12 Jun 2026 13:02:29 +0000

Quick, McDonald’s, Burger King… Pourquoi les enseignes de fast-food relancent la guerre des prix

Burger King, McDonald’s et Quick relancent la guerre des menus à petits prix. AFP / LOIC VENANCE / Dzmitry – stock.adobe.com

Quick sort ce mardi en France un menu à 4,95 euros comprenant notamment deux burgers. L’enseigne créée en Belgique imite ainsi ses concurrentes McDonald’s et Burger King et leurs offres à petits prix, lancées ces dernières semaines pour tenter de raviver leur fréquentation.

Sur le front de la restauration rapide, la bataille des prix fait de nouveau rage. La dernière offensive émane cette fois de Quick. La chaîne de restauration originaire de Belgique lance ce mardi 9 juin en France un menu à 4,95 euros comprenant deux burgers, une frite moyenne et une boisson. Baptisée «Qarrément Super Bon», cette offre s’inscrit dans la lignée des menus à petits prix lancés ces dernières semaines par les chaînes de fast-food pour tenter de raviver une fréquentation encalminée. Le tout, sur fond d’inquiétudes pour le pouvoir d’achat et de pression concurrentielle de nouvelles enseignes de restauration rapide.

Car Quick est loin d’être la première chaîne à lancer une formule combinant grosses quantités et prix «accessibles». Début mai, McDonald’s a annoncé remplacer son menu McSmart à 5 euros par un menu baptisé McDeal, au même prix, mais présenté comme plus généreux. Son rival Burger King avait répliqué une semaine plus tard avec trois menus à 4, 5 et 6 euros, baptisés «menus Bons et Pas Chers».

«Ces attaques à prix très agressifs ont commencé en 2023 avec McDonald’s» rappelle Bernard Boutboul, spécialiste de la restauration et fondateur du cabinet de conseil Gira. Cette année-là, les restaurants français de la chaîne américaine avaient constaté une chute de fréquentation, certes mineure, mais jamais vue en 50 ans d’implantation dans le pays, sous l’effet de la crise inflationniste liée à la guerre en Ukraine. Pour se relancer, «McDo» avait lancé le menu McSmart, comprenant quatre produits pour 5 euros. «Puis Burger King avait emboîté le pas, suivi de KFC. Au final, toutes les chaînes avaient introduit une offre qui tournait autour de 5 euros», ajoute Bernard Boutboul.

Une clientèle jeune «passée d’un rapport qualité-prix à un rapport quantité-prix»

Ces dernières misent beaucoup sur ces menus à prix cassés. «Dans leur communication, on ne voit que cela», observe Bernard Boutboul. Avec un effet sur la fréquentation ? Pas vraiment. Selon le spécialiste de la restauration, les volumes vendus par les enseignes traditionnelles de fast-food (McDonald’s, Quick, Burger King et KFC) sont «en régression de 4 à 6% ces dernières années».

Leur fréquentation peinant à redécoller, les chaînes continuent d’infuser ces offres abordables dans leurs cartes, le plus souvent sous forme d’opérations temporaires. Chez Burger King, cela se traduit par le «King Deal», un triptyque burger-frites-boisson affiché à 5 euros. KFC, de son côté, joue la carte des «box gargantuesques» et cherche l’effet volume. Son «Ultra Box», récemment proposée à 10 euros, réunissait un burger, deux tenders de poulet, trois croquettes de fromage panées, une frite, une boisson et une sauce. Les assortiments varient d’une enseigne à l’autre, mais la logique reste toujours la même : proposer la quantité la plus généreuse possible au prix le plus accessible.

Une stratégie qui répond à l’évolution des attentes d’une clientèle jeune, «passée d’un rapport qualité-prix à un rapport quantité-prix», analyse Bernard Boutboul. Selon une enquête OpinionWay citée par Quick, 62% des Français estiment qu’il est aujourd’hui difficile de trouver «un repas complet et gourmand à moins de 10 euros». Cette recherche de satiété, combinée à une sensibilité accrue aux prix, pousse les enseignes à se contorsionner pour offrir toujours plus, tout en préservant des marges de plus en plus réduites.

Une nouvelle concurrence qui change la donne

Pour celles-ci, tout est affaire d’arbitrage entre la marge dégagée sur chaque vente et la fréquentation des établissements. Selon Bernard Boutboul, le lancement d’un menu à bas prix permet généralement de faire revenir les clients, mais au prix d’une rentabilité fortement dégradée. «Les fréquentations repartent, mais avec des marges très affaissées», résume-t-il. Tout dépend ensuite de la capacité des enseignes à orienter cette clientèle vers des formules plus lucratives. «Dans certains McDonald’s, le taux de commande de menus à bas prix frôle les 60%. Quantitativement, il y a forcément un petit écroulement de la marge.»

Derrière la multiplication de ces menus à bas prix, on trouve l’ombre grandissante des nouveaux acteurs de la restauration rapide. Tasty Crousty, Master Poulet, O’Tacos… Les chaînes de tacos, de poulet frit et autre crousty ont bâti leur succès sur la combinaison de portions généreuses et de prix accessibles. Aujourd’hui, elles «grignotent toujours plus de parts de marché aux fast-fooders historiques», observe Bernard Boutboul. Sans compter la restauration rapide asiatique, elle aussi en pleine expansion.

Partiellement ringardisés par ces nouveaux venus, portés par la viralité de leurs concepts sur les réseaux sociaux, McDonald’s, Burger King ou Quick se retrouvent contraints de miser avant tout sur le levier du prix. Une stratégie d’autant plus nécessaire que les premiers signes de désaffection envers le burger apparaissent. Après onze années de progression ininterrompue depuis 2014, la consommation du célèbre sandwich américain a reculé de 7% en 2025, selon les données du cabinet Gira. Dans la guerre de la restauration rapide, les enseignes traditionnelles «se battent avec les armes qu’elles ont. Et leurs armes, ce sont les prix, pas les produits», tranche Bernard Boutboul. Reste à savoir si ces nouvelles offres à moins de 5 euros feront bouger les lignes de front.

Par Martin Hézode – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Quick, McDonald’s, Burger King… Pourquoi les enseignes de fast-food relancent la guerre des prix

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les nouvelles priorités des consommateurs mettent le marché des boissons sans alcool en ébullition – Les Echos

Stephane CHICHERY — Fri, 12 Jun 2026 12:57:17 +0000

« Il y a des innovations toutes les semaines » : les nouvelles priorités des consommateurs mettent le marché des boissons sans alcool en ébullition

Porté par la décrue de la consommation d’alcool et le désamour du sucre, le rayon des boissons connaît une vague d’innovations, avec l’arrivée de nouveaux acteurs. Une effervescence qui pousse les grands groupes à revoir leur stratégie.

Ça bouillonne au rayon boissons. Kéfir, kombucha, boissons énergétiques, eaux aromatisées et améliorées… Opérateurs historiques et nouveaux entrants sont nombreux à vouloir se faire une place dans le coeur des consommateurs, avec des promesses toujours plus alléchantes.

« Il y a des innovations toutes les semaines, avec des start-up qui se lancent en permanence, en sachant que 90 % d’entre elles ne passeront pas le cap de maturité », observe Ludovic Reysset, expert indépendant en stratégie alimentaire. Une ébullition très marquée aux Etats-Unis, mais qui gagne la France et l’Europe. L’an dernier, selon Circana, le nombre de références sur le marché des boissons rafraîchissantes sans alcool a crû de 1,3 %.

Tectonique des plaques

Cette dynamique se construit sur la désaffection prononcée pour l’alcool, notamment chez les jeunes générations. Alors que l’an dernier, la consommation de boissons alcoolisées a été inférieure de 11 millions de litres à celle de 2024 en France, selon Circana, la consommation de boissons alternatives pas ou peu alcoolisées a crû de 300.000 litres.

Pour de nombreux acteurs, c’est l’occasion de s’engouffrer dans la brèche. Les brasseurs l’ont bien compris, et tous s’y mettent. En France, Kronenbourg a pris de l’avance avec sa marque Tourtel Twist, relancée en 2014 et dont une version sans sucres a été lancée il y a quelques mois. Le sans-alcool représente désormais environ 15 % de ses volumes et figure parmi ses segments les plus dynamiques.

Dans le même temps, les catégories historiques des softs s’essoufflent. Sur le marché des boissons rafraîchissantes (6,45 milliards d’euros), les colas et les jus de fruits, leaders du segment, souffrent de la préoccupation des consommateurs vis-à-vis du sucre. Les ventes de colas ont reculé de 2,9 % en volume dans l’Hexagone, et celles des jus de fruits de 7,7 %.

Plaisir et bien-être apparaissent comme les nouveaux carburants de la croissance. Les marques parlent désormais de « boissons fonctionnelles », à savoir des breuvages enrichis pour apporter des bienfaits plus ou moins prouvés : électrolytes, protéines, champignons, et même CBD.

Mises en lumière notamment par le succès insolent de la marque Ciao de l’influenceur Squeezie, qui est parvenu en un an à rafler 64 % du marché du kombucha, les boissons fermentées (kéfir et kombucha) ont vu leur chiffre d’affaires multiplié par cinq en un an pour dépasser les 51 millions d’euros, selon NielsenIQ. Le kombucha représente 94 % de ces ventes, avec une promesse de boisson naturelle et peu sucrée. La nouvelle déclinaison de Ciao, autour d’une gamme de boissons énergétiques, a d’ailleurs généré 1,4 millions d’euros de chiffre d’affaires en une semaine.

Le boom des aquadrinks

Autre segment en forte croissance, celui des boissons énergétiques avoisine les 680 millions d’euros, en hausse de 15,7 % en valeur et de 11,9 % en volume sur un an. Sans compter les aquadrinks, boissons à base d’eaux, un segment encore modeste, à 264 millions d’euros. Dans huit cas sur dix, la croissance de cette catégorie s’explique par le transfert de consommateurs d’alcool, de sodas et de jus de fruits. Danone revient donc avec une gamme Volvic Vitamin +, où l’eau minérale est aromatisée et enrichie en oligo-éléments, tandis que son concurrent Nestlé ne cesse d’étendre sa gamme Maison Perrier.

« On sent qu’il y a un moment favorable, car les consommateurs sont beaucoup plus attentifs au sujet de l’hydratation qu’il y a quelques années », souligne Christel Chaulet, directrice marketing France chez Danone. « On avait essayé il y a dix-quinze ans de lancer Volvic Zest enrichie en magnésium, c’était un peu tôt pour le marché français, là où aujourd’hui le segment des boissons fonctionnelles est en pleine croissance », poursuit-elle. Un marché des boissons fonctionnelles qui pèse 6 millions d’euros, avec un leadership de Volvic à 21 % de part de marché.

La dynamique d’innovations bouscule jusqu’aux catégories traditionnelles, qui veulent profiter de cette vague. Sur un marché des jus de fruits en crise, Capri-Sun a récemment lancé une gamme enrichie en électrolytes, censés améliorer l’hydratation, quand Tropicana propose désormais des jus d’orange enrichis en fibres ou en vitamines.

Racheter ou innover ?

Les marques se lancent tous azimuts, dans ce qui ressemble pour l’instant à un Far West. « Il y a énormément d’offres, avec des acteurs qui arrivent sur le plaisir et l’hydratation, à la frontière entre le soda et le soft. Il ne faut pas oublier qu’il y a un taux de mortalité élevé des innovations », rappelle Christel Chaulet.

Dans cet environnement, deux stratégies se complètent pour les groupes agroalimentaires : innover en interne ou racheter des marques prometteuses. « Le gros avantage de l’acquisition externe reste la vitesse. Le coût est plus important, mais lancer une nouvelle marque prend des années. Là, en deux ou trois mois, c’est réglé », tranche l’analyste Ludovic Reysset. L’un des cas marquants reste le rachat, l’année dernière, de la marque de boissons enrichies en prébiotiques Poppi par Pepsi, pour près de 2 milliards de dollars.

Dans un marché encore largement contrôlé par les marques (73,5 % du chiffre d’affaires), cette effervescence est aussi l’occasion pour les acteurs bien installés d’étendre leur influence sur de nouveaux segments. Il y a quelques semaines, Joker a débarqué au rayon des sirops, quand la marque de boissons énergisantes Monster s’est lancée dans le thé glacé non pétillant.

Par Paul Turban et Camille Wong – A retrouver en cliquant sur Source

Source : « Il y a des innovations toutes les semaines » : les nouvelles priorités des consommateurs mettent le marché des boissons sans alcool en ébullition – Les Echos

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Boissons en restauration : pourquoi c’est vraiment le moment – https://bento.fr/

Stephane CHICHERY — Wed, 10 Jun 2026 14:19:56 +0000

La boisson, nouvel Eldorado ? Maintenant c’est vraiment le moment !

« Soon, our beverages won’t just be a reason you come to McDonald’s, they’ll be the reason»

Le sujet était en teaser dans notre dernière édition : ce printemps, McDonald’s a lancé six nouvelles boissons dans ses 14 000 restaurants américains. Mais ce qui compte, ce n’est pas la gamme. C’est la déclaration de leur directrice marketing : « Soon, our beverages won’t just be a reason you come to McDonald’s, they’ll be the reason. » Le plus grand opérateur de restauration au monde vient officiellement de changer de métier. Ce n’est pas une opération commerciale de plus. C’est la déclaration publique d’un changement de priorité stratégique.

Deux modèles qui viennent d’ailleurs

Ce pivot consacre un mouvement construit sur deux philosophies très différentes.

En Asie, la logique est simple et radicale. Luckin Coffee, 30 000 points de vente en Asie. Mixue Bingcheng, 45 000 dans le monde, la première chaîne de restauration au monde en nombre d’adresses, que la plupart des opérateurs français ne connaissent pas encore. Ces chaînes ont bâti leur modèle entier autour de la boisson : prix accessible, commande digitale, format compact. La boisson n’est pas un accompagnement, c’est le produit, la raison d’être, le premier motif de visite.

Les Américains ont pris le chemin inverse et sont arrivés au même endroit. Dans l’Utah, État à forte culture mormone où l’alcool est peu consommé et où les boissons élaborées ont depuis longtemps un statut de substitut social, une chaîne appelée Swig a transformé le dirty soda, un soda enrichi de crème, de sirops, d’inclusions texturées, en modèle économique viralisé par TikTok, consacré par McDonald’s. Ce n’est pas une invention : c’est un retour. La soda fountain américaine du XIXe siècle avait déjà construit la boisson comme une recette. Les recherches Google pour les dirty sodas ont progressé de 50% en 2025. Les « creamy beverages » affichent +400%.

Le paradoxe français

Face à ces deux modèles, la France est dans une position paradoxale.

Elle a su élever la boisson dans sa forme la plus pure au plus haut niveau de prestige mondial. Evian, Perrier, Badoit, Volvic : construites sur la pureté, l’origine, le terroir. Une philosophie du cru sublimé, a même qui gouverne son rapport au vin. On ne transforme pas un grand Bourgogne, on le révère.

Mais cette philosophie a créé un angle mort : en France, on cuisine ce qu’on mange. Rarement -encore !- ce qu’on boit.

La boisson construite, complexe, revendiquée comme une recette n’a pas encore trouvé son opérateur. Columbus Café, 300 adresses, a le plus approché de ce modèle en France, mais sans jamais en faire une proposition de valeur aussi centrale. Marie Blachère accélère sur le Café Marie Blachère dans les gares et centres commerciaux. Le bubble tea s’est implanté contre toute attente. Les signaux consommateurs sont là. L’infrastructure opérateur, elle, reste largement à construire.

Ce que ça change pour vos modèles économiques

La boisson change la mécanique financière d’un établissement. Ce n’est pas un produit supplémentaire, c’est une autre façon de générer du revenu.

Les marges sur les boissons sont structurellement supérieures à celles de l’alimentaire. Le coût matière est faible, le ticket peut être élevé, et la récurrence est naturelle: on revient pour une boisson bien plus souvent que pour un plat. C’est un générateur de trafic quotidien là où le repas reste occasionnel. Et la boisson « signature », construite, identifiable, crée un lien émotionnel que le plat standard ne génère pas aussi facilement.

L’opérateur qui réussit sa stratégie boisson ne diversifie pas son offre. Il restructure son modèle de revenus.

Les pistes pour agir

Construire une signature boisson identifiable: pas juste « ajouter des boissons à la carte », mais concevoir une ou deux références avec une vraie identité, un nom, une histoire.

Travailler les créneaux hors-repas: la boisson capture des moments que le plat ne peut pas capter : 10h, 15h, 18h. Un opérateur qui ouvre ce territoire multiplie ses occasions de contact sans investissement majeur.

Regarder les marges différemment: intégrer la boisson dans le calcul du ticket moyen et du trafic global, pas comme une ligne de CA accessoire.

Notre sélection : 3 acteurs pour se désaltérer… Inspirés !

Cet article s’inscrit dans l’observatoire des mutations du foodservice mené par Bento, cabinet de prospective spécialisé dans la restauration et l’alimentation.

Sonic Drive-In, La mutation féconde…

USA, 3 600 adresses. Une chaîne de restauration rapide américaine née sur le burger, dont le modèle repose aujourd’hui quasi-intégralement sur les boissons : plus de 50% du chiffre d’affaires. Slushies et limeades ultra-customisables, « happy hour » quotidien de 14h à 16h qui structure le trafic de l’après-midi. Un format qui n’existe pas en France — et qui prouve depuis des années que la boisson peut vraiment être une destination.

Daybright: Le spin off liquide

USA, ouverture octobre 2025. Chick-fil-A, la chaîne de poulet frit devenue troisième fast food américaine, vient de lancer un concept entièrement dédié aux boissons, séparé de la marque mère : smoothies, cold-pressed juices, thés glacés, limonades. Piloté comme une startup jusqu’en 2026 avant déploiement potentiel. Quand un champion du poulet crée une filiale boisson, ça dit quelque chose sur où se trouve la prochaine marge.

Gong Cha : le géant taïwanais assoiffé…

Taiwan, 2 000+ adresses dans le monde, présent en France. Une chaîne de thés glacés taïwanaise dont le modèle repose sur la customisation totale : le client choisit son niveau de sucre, de glace, ses inclusions (perles de tapioca, gelée, crème). Chaque boisson est construite à la demande, chaque commande est unique. Des ouvertures qui progressent régulièrement dans les grandes villes françaises — et une démonstration que la demande de boisson construite existe bien ici.

Par la rédaction de Bento – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Boissons en restauration : pourquoi c’est vraiment le moment

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le plan du patron de McDonald’s pour suivre « les nouvelles attentes » des clients – Les Echos

Stephane CHICHERY — Fri, 05 Jun 2026 15:44:18 +0000

Aires de jeux modernisées, drive revisité, IA dans les cuisines… le plan du patron de McDonald’s pour suivre « les nouvelles attentes » des clients

Le patron de l’enseigne américaine a commencé à dévoiler le programme « McDonald’s > Next » qui doit permettre aux établissements de faire face à l’évolution des attentes des clients comme du paysage concurrentiel.

Aux Etats-Unis et plus largement à travers le monde, la bataille entre enseignes de restauration rapide n’a jamais été aussi intense. Car dans un contexte toujours plus rempli d’incertitudes liées, en particulier, aux problèmes géopolitiques mais aussi aux questions de pouvoir d’achat, les consommateurs ont encore accru leurs exigences.

McDonald’s multiplie donc les gages auprès d’eux. La question des tarifs pratiqués est d’abord revenue sur le devant de la scène. En France, elle s’est récemment matérialisée par une reprise de l’offensive sur les prix et des nouveaux menus compétitifs.

Mais le prix ne fait pas tout. L’enseigne aux arches, qui a mis en place il y a un an une nouvelle organisation pour innover plus vite, a dévoilé cette semaine la manière dont elle voulait passer à la prochaine étape lors d’un événement orchestré pour ses franchisés du 1^er au 4 juin aux Etats-Unis.

D’un lieu de passage à un lieu de restauration

Estimant, dans une note, que « le paysage concurrentiel évolue et, avec lui, les attentes des clients », le patron du groupe, Chris Kempczinski, a, à cette occasion, commencé à brosser les grandes lignes de ses projets pour gagner en perception auprès des consommateurs tout en accroissant la productivité des établissements.

Le nom de code : « McDonald’s > Next ». L’un des objectifs est de donner davantage envie aux clients de venir y faire de grandes sorties en famille ou entre amis plutôt que de voir seulement les établissements comme un lieu de vente à emporter ou de passage.

Parmi les éléments mis en avant pour revisiter l’expérience client, figurent la qualité, avec des tests faits autour d’ailes et de filets de poulet panés à la main, ou l’élargissement de l’offre, avec l’introduction de laits végétaux pour les boissons chaudes. Le groupe compte aussi mener plus d’opérations de « co-création » avec les consommateurs autour de ses produits.

Côté restaurants, une dimension ludique doit être réinjectée pour leur redonner un peu plus de couleurs. Les aires de jeux, chères aux parents autant qu’aux enfants, seront modernisées. Tandis que pour le drive, les fenêtres où les équipiers servent les clients seront plus larges afin de permettre à ces derniers de voir les salariés en cuisine oeuvrer et rendre ainsi la visite moins virtuelle. L’accueil global des clients devrait aussi être aussi plus soigné.

Accroître la productivité

Dans les coulisses, c’est l’accroissement de la productivité qui est en jeu pour permettre aux établissements de faire face d’un côté à la hausse des coûts et, de l’autre, à la nécessité de proposer des menus à des prix attractifs. L’automatisation accrue fait partie des solutions. McDonald’s travaille notamment avec Google pour développer une prise de commandes basée sur l’IA pour ses services au volant, souligne Bloomberg. « Nous ne pouvons pas demander à nos clients de choisir. L’hospitalité ou la rapidité. Le bon goût ou la facilité. Le prix ou la qualité », estime Chris Kempczinski.

Le tournant pris par le roi du burger s’inscrit dans la même lignée que celui initié par Brian Niccol chez Starbucks. Depuis son arrivée à la tête du spécialiste du café, il a investi dans l’expérience client, avec notamment un objectif de servir le produit en quatre minutes et de proposer des points de vente plus accueillants et chaleureux pour que les gens s’y installent en s’y sentant chez eux. Une politique qui commence à porter ses fruits avec un redécollage des ventes aux Etats-Unis.

McDonald’s devrait, lui, donner plus de détails, notamment sur les coûts financiers des évolutions à venir, en septembre lors d’un événement avec les investisseurs.

Par Clotilde Briard – A retrouver en cliquant sur Source

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« Un véritable acteur de la restauration rapide » : de Marie Blachère à Feuillette, la folle expansion des boulangeries de rond-point – LSA

Stephane CHICHERY — Mon, 01 Jun 2026 07:00:36 +0000

« Un véritable acteur de la restauration rapide » : de Marie Blachère à Feuillette, la folle expansion des boulangeries de rond-point

Aux entrées de ville, les chaînes de boulangerie ont changé de statut. Elles ne vendent plus seulement du pain : elles captent des flux et s’imposent comme un concurrent direct de la grande distribution. Un basculement discret, mais désormais structurant.

Le sujet travaille manifestement les Mousquetaires. Lors du salon Franchise Expo, Thierry Cotillard, président du groupement, avait esquissé la réflexion autour des nouveaux relais de croissance. « À un moment, on ne pourra pas avoir Grand Frais pour les fruits et légumes, Action pour le DPH, Marie Blachère pour le pain… et il restera quoi ? Soit on subit, soit on réagit », avait-il confié à LSA, en expliquant avoir missionné ses équipes pour analyser ces modèles spécialisés et rencontrer plusieurs acteurs du secteur. Selon nos informations, Les Mousquetaires auraient même récemment tenté de reprendre une enseigne de boulangerie, sans que le deal n’aboutisse.

Il faut dire que ces enseignes de rond-point, installées en périphérie, souvent à quelques centaines de mètres des hypermarchés, captent une part croissante des dépenses alimentaires. La question traduit une véritable recomposition du commerce, où des spécialistes captent, segment après segment, des usages autrefois concentrés dans les grandes surfaces.

La boulangerie

34 700 boulangeries environ recensées en France en 2024

Près de 16 Mrds € de CA, avec une croissance toujours soutenue (autour de + 18 % en 2025 après + 11 % en 2024)

55 % environ du CA tiré par le snacking et la restauration rapide

Source : Gira Conseil

La boulangerie chaînée

+ 2 pts : l’évolution de la part de marché de la boulangerie-pâtisserie chaînée vs 2023, à 13 %

3,3 Mrds € de CA estimé en 2025

Près de 2 900 points de vente pour les chaînes spécialisées, soit moins de 10 % du parc total

Sources : Food Service Vision et Gira Conseil

Capteurs de flux

Pour la boulangerie, le phénomène s’appuie sur une dynamique robuste. En France, le marché, encore incarné par une immense majorité d’indépendants, a représenté, en 2025, près de 16 milliards d’euros de CA pour environ 34 700 points de vente. Les chaînes vendant réellement du pain ne représentent qu’environ 2 000 unités, moins de 10 % du parc, mais pèsent près de 3,3 milliards d’euros. « En 2025, le secteur de la boulangerie a progressé au global de 18 %, après déjà + 11 % en 2024 », rappelle Bernard Boutboul, fondateur du cabinet Gira Conseil.

Une telle trajectoire constitue un signal fort. Mais, dans ce contexte, les indépendants reculent : « Les chaînes continuent de progresser, alors que les artisans sont plutôt sous tension », observe Florence Berger, directrice associée chez Food Service Vision. « La boulangerie chaînée est aujourd’hui la partie du marché qui évolue le plus vite. Cette dernière est passée de 11 à 13 % depuis 2023, avec un chiffre d’affaires qui s’établit à 3,3 milliards d’euros en 2025 », observe Florence Berger.

Moins de repas structurés, plus de consommation fragmentée, une attente de rapidité sans renoncer à la qualité : le terrain est favorable pour ces enseignes. Leur réussite tient d’abord à leur géographie. Entrées de ville, axes de circulation, zones commerciales… Leur implantation répond à une logique simple : capter le flux plutôt que créer la destination. « Elles ont complètement raison d’être en périphérie », tranche Bernard Boutboul.

Surface, parking, accessibilité immédiate : tout est pensé pour réduire le temps de décision. « La boulangerie chaînée est un commerce de proximité qui profite notamment de ses emplacements de périphéries », résume Florence Berger, alors que, de son côté, Sylvain Navarre, directeur général de Boulangeries Louise, confirme : « Depuis nos boulangeries, les clients voient leur voiture sur le parking. » Mais cette logique transforme la clientèle : moins fidèle, plus large, et surtout plus fréquente.

Cependant, l’essentiel est ailleurs, dans la transformation des usages. La boulangerie ne vit plus du pain, mais du temps de consommation. Selon Gira Conseil, 55 % du chiffre d’affaires du secteur proviennent désormais de la restauration. « Les ventes de pain diminuent depuis plusieurs années. La seule manière de se développer, c’est la restauration », tranche Jean-François Feuillette, fondateur de l’enseigne Boulangerie Feuillette.

Extension des usages

Le pain reste un produit d’appel, mais le cœur du modèle repose donc sur le sandwich, la viennoiserie et les boissons. Résultat : un panier moyen en hausse, une fréquence accrue et une journée d’exploitation élargie. Cette extension des usages a une traduction directe sur la rentabilité. Le modèle repose sur un équilibre simple : des produits à forte rotation pour générer du trafic, et des produits plus margés pour soutenir les résultats.

En somme, le pain attire, le snacking rémunère. « Cette activité représente désormais 35 % de notre activité, contre 35 % pour la pâtisserie », précise d’ailleurs Jean-François Feuillette. Cette logique est renforcée par des politiques commerciales agressives, fondées sur le volume, avec des offres promotionnelles récurrentes sur les baguettes ou les lots, destinées à alimenter le flux en continu.

Le pionnier dans ce domaine est l’enseigne Marie Blachère, avec, pour trois baguettes achetées, la quatrième offerte, et des produits à – 50 % à partir de 19 h. « À partir de 19 h, nous proposons une partie de notre gamme à – 50 %, pour éviter de jeter de la marchandise », explique également Sylvain Navarre pour Louise. Mais derrière ces organisations ultra-huilées permettant de dégager des niveaux de performance élevés, tout est industrialisé. Production partiellement centralisée, recettes standardisées, logistique optimisée : tout est conçu pour être dupliqué.

« Marie Blachère a placé la boulangerie sur un autre segment », observe Jean-Marc Conrad, qui estime que l’enseigne a, ce faisant, « réveillé le marché », car « tout le monde se développe désormais sur le même modèle. » Chez les principaux acteurs, les ordres de grandeur donnent le tournis : environ 860 points de vente pour Marie Blachère, 300 pour Ange, une centaine pour Feuillette. Les ouvertures se comptent par dizaines chaque année, portées par la franchise et la location-gérance. Louise et Marie Blachère ont d’ailleurs décidé d’accélérer sur la location-gérance pour augmenter la cadence et céder des points de vente à des primo-accédants. « On n’a jamais eu autant de concurrence qu’aujourd’hui », constate Jean-Marc Conrad.

Mais ces modèles ne sont pas homogènes. Certains acteurs restent très orientés volume et prix, quand d’autres cherchent à monter en gamme, à travailler l’expérience client ou à développer des offres différenciantes autour du coffee shop ou du snacking premium. « Pour le boulanger, la seule manière de se développer est de proposer une offre de restauration. Le métier s’est transformé : on a ajouté des places assises, développé les sandwichs et les plats salés, et le boulanger est devenu un véritable acteur de la restauration rapide », explique le fondateur de Boulangerie Feuillette, qui a ouvert récemment quatre Cafés pour grignoter des parts de marché sur le secteur des coffee shops.

Un œil sur les centres-villes

Certaines enseignes développent ainsi des formats hybrides, pensés comme des satellites urbains de leurs grandes unités de périphérie, afin d’élargir leur zone de chalandise et d’optimiser leurs coûts fixes. Pour Marie Blachère, il s’agirait de mettre l’accent sur son concept Café Marie Blachère. « C’est un coffee shop à la française avec du pain. Ni plus ni moins », résume Jean-Marc Conrad, qui évoque une trentaine d’unités déjà en activité, avec des « niveaux de performance très intéressants », et un déploiement appelé à se poursuivre en centre-ville et en travel retail.

Même constat pour Ange, qui a ouvert en 2025 quatre cafés à ses couleurs dans des villes moyennes, tout en affichant la volonté de partir à la conquête de la capitale avec ce format adapté au centre-ville. « Nous avons d’ailleurs la volonté de développer ce nouveau format à Paris », annonce François Bultel, le cofondateur du réseau. Boulangerie Louise est pour l’instant la seule enseigne à détenir une adresse à Paris, qui plus est sur les Champs-Élysées.

Les boulangeries chaînées gardent donc le vent en poupe. D’autant que Boulangerie Louise, contrôlée par l’union de coopératives agricoles InVivo, ne semble plus un actif stratégique et pourrait être cédé. Mais pour Bernard Boutboul, l’équation est ailleurs : « Je ne vois pas l’intérêt pour un distributeur de racheter une chaîne. En revanche, travailler avec des spécialistes, oui. »

Dans un marché qui enchaîne les croissances à deux chiffres, la hiérarchie, elle, apparaît solidement installée. Marie Blachère occupe, et devrait encore longtemps occuper, la place de numéro un. D’autant que le groupe veut, en parallèle, accélérer sur le frais, via Mangeons frais, une autre de ses enseignes. L’enjeu, pour les concurrents, ne sera plus tant de suivre la cadence que d’éviter le décrochage.

Attention, néanmoins, « depuis un peu plus d’un an, les leaders du secteur ont vu leurs chiffres d’affaires à magasins constants stagner, puis commencer à régresser », avertit un distributeur, très bon connaisseur des boulangeries de rond-point qui y voit « le signe d’un début de saturation ». À surveiller.

Marie Blachère, l’arme des volumes massifs

CA 2025 : 1,2 Mrd€ (évolution NC)

Réseau 2025 : 860 boulangeries environ (+ 58 en 2025)

Ouvertures 2026 : environ 60 unités

Source : entreprise

Chez Marie Blachère, tout part du prix et du volume. Offres massives (trois baguettes achetées, la quatrième offerte) et remises agressives en fin de journée structurent un modèle pensé pour écouler vite et beaucoup. Cette politique commerciale, couplée à une production standardisée, a redéfini les attentes des clients et tiré tout un marché vers le bas en termes de prix.

Jean-Marc Conrad, directeur pôle franchise chez Groupe Blachère

« En repositionnant la boulangerie sur un autre segment, Marie Blachère n’a pas affaibli le marché : elle l’a réveillé. Et ce faisant, elle a déclenché une dynamique où tout le monde suit désormais le même modèle de développement. »

Boulangerie Louise, le pain comme socle

CA 2025 : 90 M € (stable vs 2024)

Réseau 2025 : 125 boulangeries environ (+ 4 en 2025)

Ouvertures 2026 : rythme maîtrisé (3 à 5)

Source : entreprise

À rebours des modèles dominés par le snacking, Louise revendique une identité boulangère forte. Le pain y reste central, représentant jusqu’à 40 % de l’activité, avec un travail poussé sur les farines et les recettes. Dans un marché sous tension, l’enseigne fait le choix de consolider ses fondamentaux plutôt que d’accélérer. Une stratégie de fond, plus discrète mais structurante.

Sylvain Navarre, directeur général de Boulangerie Louise

« Nous sommes actuellement dans une phase de consolidation de nos fondamentaux.

Boulangerie Feuillette, l’extension des gammes

CA 2025 : 250 M € environ (+ 19 % environ vs 2024)

Réseau 2025 : 100 boulangeries environ (+ 10 environ)

Ouvertures 2026 : 30 unités environ

Source : entreprise

Chez Boulangerie Feuillette, la croissance passe par l’élargissement de l’offre. Viennoiseries, pâtisseries, restauration, coffee shop : la boulangerie devient un lieu de consommation complète, pensé pour couvrir tous les moments de la journée. Cette montée en gamme, associée à des espaces soignés, vise une clientèle plus large et plus captive. L’enseigne mise sur la profondeur de ses gammes plutôt que sur le seul volume, pour se différencier dans un marché très concurrentiel.

Jean-François Feuillette, fondateur de Boulangerie Feuillette

« Les ventes de pain diminuent structurellement. Pour continuer à croître, il faut aller chercher d’autres moments de consommation. »

Boulangerie Ange, l’efficacité du modèle

CA 2025 : 432 M € (+ 9 % vs 2024)

Réseau 2025 : 300 boulangeries (+ 30 en 2025)

Ouvertures 2026 : 30 à 40 unités

Source : entreprise

Derrière sa croissance, Boulangerie Ange déploie une mécanique bien réglée : production centralisée, formats standardisés et développement en franchise. L’enseigne articule ses grandes unités de périphérie avec des formats plus compacts, pensés comme des relais de croissance. Une organisation qui permet d’absorber les volumes tout en maîtrisant les coûts. Une expansion rapide, mais quasi industrialisée.

François Bultel, cofondateur de Boulangerie Ange

« Nous voulions réunir le meilleur de l’artisanat et de la grande distribution. »

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

Source : « Un véritable acteur de la restauration rapide » : de Marie Blachère à Feuillette, la folle expansion des boulangeries de rond-point

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Le boom des boissons fermentées – Rayons Boissons

Stephane CHICHERY — Mon, 01 Jun 2026 06:52:59 +0000

Le boom des boissons fermentées

Les kombuchas et kéfirs ont vu leur chiffre d’affaires augmenter de + 395 % sur un an en grande distribution. Soit un gain de 40 millions d’euros. Rayon Boissons fait le point sur une catégorie en plein essor.

Selon une étude commanditée par Le Labo Dumoulin (Kéfir de Sylvie) auprès de NielsenIQ, les boissons fermentées ont le vent en poupe. Sur un an arrêté au 19 avril dernier, leur chiffre d’affaires a été multiplié par cinq pour atteindre 51 millions d’euros. Soit une hausse de 40 millions d’euros. Résultat : la catégorie pèse désormais 14% du rayon des jus de fruits frais. Elle répond notamment aux attentes des consommateurs friands d’alternatives bienfaisantes et moins sucrées, donc plus saines que les jus et les sodas classiques.

Dans le détail, le kombucha représente 94 % des ventes de boissons fermentées en hypers, supers, proxi et drives. La valeur générée par cette typologie de produits a connu une croissance exceptionnelle, à + 437 %. Un phénomène intimement lié à l’arrivée de Ciao Kombucha. La marque portée par l’influenceur Squeezie a profondément bousculé le segment et s’est imposée avec 64 % de part de marché en seulement 12 mois. Avec plus de 30 millions d’euros de chiffres d’affaires, Ciao explique à elle seule 80 % de la croissance du kombucha. À sa suite, toutes les offres sont en progression : Ucha, Kyo, Atika, Kiva ou Bio par nature.

Sur le volet kéfir, qui pèse trois millions d’euros, les performances sont aussi excellentes. Les ventes ont augmenté de + 117 %, menées par Kéfir de Sylvie. La signature de Labo Dumoulin s’arroge une part de marché de 44 % et contribue à hauteur de 39 % à la croissance du segment. Elle est suivie de Kefirade (27 % de PDM et 35 % de contribution aux kéfirs) puis de Ucha et de Bio par nature.

Seule ombre au tableau : la disponibilité de ces offres. Alors que les boissons fermentées affichent des résultats incroyables, leur diffusion en GMS reste encore limitée. Le kéfir est ainsi présent dans 27,5 % des points de vente (dont 10 % seulement pour Kéfir de Sylvie) tandis que l’offre de kombucha affiche une DV de 78,9 % (mais 38 % pour Ciao). De quoi faire grimper encore le potentiel de la catégorie.

Par Justine Bessaudou – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Le boom des boissons fermentées

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