La mutation de la restauration commerciale en débat au Geco Food Service

La restauration commerciale se scinde en deux blocs : 40 % des établissements perdent jusqu’à 30 % de fréquentation, tandis que 60 % progressent. « Il n’y a plus personne au milieu », a résumé Bernard Boutboul lors d’une table ronde organisée par le Geco Food Service intitulée : « Restauration commerciale : quelles mutations ? Quels défis… et quels nouveaux modèles pour demain ? », avec les regards croisés de Cynthia Mérope et de Catherine Quérard.

 

Une restauration commerciale « dichotomique »

Dans un contexte de « retournement de marché », la restauration commerciale se scinde en deux blocs. C’est le constat dressé par Bernard Boutboul, dirigeant du cabinet d’études Gira (Rydge Conseil), lors d’une intervention au Geco Food Service aux côtés de Cynthia Mérope, directrice générale de Metro France, et de Catherine Quérard, présidente du GHR (Groupement des Hôtelleries et Restaurations de France).
Selon le dirigeant, 40 % des établissements, qu’ils proposent un service à table ou de la vente au comptoir, voient leur fréquentation chuter de 10 à 30 %. À l’inverse, 60 % du marché surperforment, avec une progression de 8 à 20 %. « Il n’y a plus personne au milieu », résume-t-il. Pour le cabinet, la fréquentation reste le seul indicateur fiable, le chiffre d’affaires étant biaisé par la hausse du ticket moyen.
Il pointe en effet une inflation mal répercutée : entre fin 2022 et mi-2025, les matières premières ont augmenté de 16 % en moyenne, tandis que les prix affichés sur les cartes ont progressé de 23 %. La hausse des prix de la restauration, concomitante à la contraction du pouvoir d’achat des ménages, aurait ainsi contribué à un recul de la fréquentation.

 

Un marché saturé

Bernard Boutboul décrit un marché « complètement saturé », non pas par un excès de restaurants, mais par le développement massif de circuits alimentaires alternatifs : boulangeries, grande distribution, stations-service, cinémas, etc. Sur un marché global de la consommation alimentaire hors domicile de 128 Md€, ces acteurs capteraient 25 Md€ au détriment des circuits historiques. En 2004, la France comptait un restaurant pour 238 habitants, contre un pour 166 en 2025, loin des États-Unis (un pour 485 habitants) et de la moyenne européenne (un pour 350 habitants).
Les défaillances de restaurants s’accélèrent : +35 % en 2024 par rapport à 2023, puis +25 % en 2025 par rapport à 2024. Selon Gira, 100 restaurants ferment chaque jour, tandis que 130 ouvrent sur la même période. Le cabinet constate également, pour la première fois, un taux de fermetures élevé chez les chaînes : vingt-huit réseaux ont, à eux seuls, fermé plus de 100 points de vente.

 

Neuf locomotives inspirantes

Le fondateur du cabinet identifie plusieurs acteurs émergents ayant repensé leur modèle économique : politique d’achats, stratégie tarifaire, recrutement axé sur le savoir-être et la cooptation, ou encore réinvention du coût d’occupation.
Il observe également un changement générationnel. La Gen Z privilégie davantage le rapport expérience/prix que le traditionnel rapport qualité/prix, que ce soit en restauration rapide ou en service à table, et se montre relativement peu attirée par les chaînes.

Bernard Boutboul recense neuf locomotives inspirantes : les buffets à volonté (forte productivité), les fast-foods à prix très agressifs, les coffee shops (offre évolutive tout au long de la journée), les brasseries nouvelle génération (comme Nouvelle Garde), les bouillons (nostalgie, prix bas, gros volumes et équipes de salle très performantes), la haute gastronomie fidèle à son identité, la restauration entertainment (sports bars, restaurants immersifs), les boulangeries orientées snacking (comme Marie Blachère) et la street-food ethnique.

Malgré un marché global qui a progressé de 28 % depuis 2019 et de 4 % en 2025, porté en grande partie par la hausse des prix, la productivité de la restauration a reculé. « Personnellement, je pense que les défaillances ne vont pas s’arrêter », estime Bernard Boutboul. Pour survivre et faire face à l’inflation ainsi qu’à la baisse de productivité liée aux difficultés de recrutement, le secteur doit selon lui impérativement se professionnaliser. Face à un secteur où une large majorité des exploitants sont autodidactes, il préconise l’instauration d’une exigence de formation en gestion, marketing et management afin de renforcer les compétences entrepreneuriales.

 

Compétences et innovations

Pour Catherine Quérard, le besoin de compétences est réel, mais il existe déjà une barrière naturelle à l’entrée du métier : celle exercée par les banques. « Il y a des contraintes de financement qui font que les investisseurs exploitants prennent un risque tellement important que souvent ils reculent », explique la présidente du GHR.

Restauratrice et hôtelière, elle défend par ailleurs une vision qualitative de la restauration fondée sur la transparence, le goût, la valorisation des produits agricoles et l’éducation alimentaire. Catherine Quérard considère que les restaurateurs doivent continuer à proposer des expériences différenciantes et innovantes, en s’appuyant sur l’ensemble de la filière alimentaire.
Si le fait-maison constitue une valeur importante, elle estime qu’il ne doit pas devenir une obligation supplémentaire, chaque établissement devant conserver la liberté d’organiser son activité en fonction de ses contraintes et de sa clientèle.

De son côté, Cynthia Mérope a mis l’accent sur trois idées majeures : l’hybridation croissante du marché, la nécessité d’innover plus rapidement pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs et l’importance d’une collaboration renforcée entre distributeurs, industriels et restaurateurs afin de construire des modèles plus résilients et durables.

Un contexte qui n’échappe pas aux membres du Geco Food Service, en amont de cette chaîne de valeur. « Les produits de nos entreprises ne sont pas uniquement des ingrédients à cuisiner, mais aussi des solutions pour les cuisines. Quand on manque de personnel formé et de place, et que l’énergie est chère, nos produits constituent un début de réponse à cette nécessaire agilité. Au Geco, nous défendons fortement le principe de complémentarité des gammes. Nous rappelons constamment que nos produits sont aussi des produits locaux et que, derrière une marque, il y a un ancrage territorial et des emplois », a commenté Frédérique Lehoux, directrice générale du Geco Food Service.

Chiffres clés de la CAHD (Consommation alimentaire hors domicile)

•    Chiffre d’affaires : 128 Md€
•    Poids de la restauration commerciale : 58 % du marché
•    Parc : 415 000 établissements de CAHD, dont 200 000 restaurants
Source : Gira

Par Jean-Charles Schamberger – A retrouver en cliquant sur source

Source : La mutation de la restauration commerciale en débat au Geco Food Service

Recul des ventes, export, fiscalité… la filière des spiritueux sonne l’alerte et interpelle les pouvoirs publics

Perrier, Volvic, San Pellegrino… Enquête sur le duel entre Danone et Nestlé Waters pour dominer le marché des eaux

Les signatures de spiritueux parient sur le zéro

Les déclinaisons sans alcool de certaines grandes marques de spiritueux affluent dans les linéaires. Rayon Boissons fait le point sur les nouveautés lancées par les opérateurs.

Le zéro ne compte plus pour du beurre. Dans le sillage des deux premiers groupes mondiaux de spiritueux, Diageo et Pernod Ricard, les déclinaisons sans alcool de certaines grandes marques de spiritueux affluent. Dernier exemple en date, l’arrivée de Lillet 0 % en Allemagne au printemps. En France, Beefeater 0,0 % a fait ses débuts en janvier 2026 chez Carrefour, tandis que Gordon’s 0,0 % se lance. Et cet été, la signature d’anisé de Marie Brizard Wine & Spirits, Berger, va proposer sa version à zéro degré.

Tanqueray a montré la voie

Il faut dire qu’à l’heure où les ventes de spiritueux ne cessent de décliner, les performances des premières références lancées sur le segment du sans alcool représentent un rayon de soleil bienvenu. C’est tout particulièrement le cas de la première marque de renom à avoir tenté ce pari : Tanqueray. Selon NielsenIQ, à fin mars 2026, en hypers et supers, la version sans alcool du gin de Diageo pesait 22 % des volumes réalisés par les références alcoolisées. Soit près de 30.000 litres. De quoi considérablement renforcé le chiffre d’affaires de la marque, proche des 5 millions d’euros sur ce circuit, contre 3,5 millions d’euros un an auparavant. Devant un tel succès, les équipes de Diageo France n’ont pas tardé à lancer Captain Morgan 0,0 %. Si le résultat est plus mitigé, avec à peine 80.000 litres sur un cumul annuel arrêté fin mars, soit 2 % des volumes globaux de la marque en GMS, cela compense en partie les pertes des versions alcoolisées, pas vraiment à la fête ces dernières années.

Enfin, le cas de Mionetto est intéressant. Cette innovation, apparue conjointement avec les bulles sans alcool de la griffe italienne de Freixenet-Gratien, a réussi en moins d’un an à s’approcher des sorties réalisées par la base pour spritz alcoolisée : 8.300 litres contre 9.400 litres sur 12 mois arrêtés au 22 mars 2026. Quant au chiffre d’affaires, il est même plus élevé pour la déclinaison sans alcool en raison d’un prix au litre plus important. Preuve que la balance peut davantage peser du côté du zéro.

Par Ugo Brusetti – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Les signatures de spiritueux parient sur le zéro

Premier changement d’identité de l’histoire de Don Papa

14 ans. C’est le temps qu’il aura fallu attendre pour voir Don Papa faire évoluer son look. La signature de Diageo le fait cet été avec des modifications par petites touches. Le premier changement majeur concerne le flacon, dont le poids a été allégé de -30 %. C’est également +30 % de verre recyclé qui a été incorporé dans cette bouteille à l’esthétique plus travaillée. Celle-ci intègre en effet des détails embossés directement dans la matière. Un joli rendu qui sera déployé sur l’ensemble de la gamme permanente, notamment Masskara et Baroko, les deux cuvées dédiées aux GMS.

Côté design, rien de révolutionnaire. Le changement le plus important concerne la version Masskara qui a revu l’équilibre du dessin, le personnage apparaissant désormais au centre de l’étiquette. De quoi donner un nouvel élan à la signature produite aux Philippines, distribuée dans plus de 30 pays et qui vend environ 4,5 millions de litres chaque année, dont une bonne partie en France.

Par U.B. : A retrouver en cliquant sur Source

Source : Premier changement d’identité de l’histoire de Don Papa

« Réinscrire Brioche Dorée dans les 50 prochaines années

Arrivé il y a sept mois à la direction générale de Brioche Dorée, Olivier Voarick prend les rênes d’une enseigne emblématique de la restauration rapide à la française. Entre transformation du modèle, montée en gamme de l’offre et ambitions de développement, il détaille sa feuille de route.

Pourquoi avoir rejoint Brioche Dorée ?

Olivier Voarick : C’est d’abord un projet. Celui de relancer une marque très connue et appréciée des Français, près de 70 % d’entre eux la connaissent. Et puis il y a le défi : la restauration rapide est un marché extrêmement concurrentiel, que je ne connaissais pas encore. J’aime les challenges.
À titre plus personnel, c’est aussi une marque qui m’accompagne depuis longtemps : étudiant, je la fréquentais déjà.

Quelle est votre priorité stratégique ?

O.V. : Notre marque a 50 ans. Elle a été pionnière, mais le monde a changé. Mon objectif est simple : la réinscrire dans les 50 prochaines années.
Cela passe par une adaptation aux nouveaux usages, une évolution de l’offre et une relance du développement, notamment sur certains marchés où nous ne sommes pas encore présents. Il faut continuer à nous différencier, en restant fidèle à notre ADN. Nous sommes une « pause gourmande à la française ». Nous accompagnons les clients à différents moments de la journée, dans des lieux variés : centres-villes, centres commerciaux, gares, aéroports. Notre rôle, c’est d’être toujours pertinent, avec une offre « belle et bonne », comme dit notre patron, Francis Le Duff, adaptée à chaque moment de consommation.

L’innovation produit est-elle un levier clé ?

O.V. : Oui, bien sûr. Nous nous sommes recentrés sur notre cœur de métier : la viennoiserie. Nous avons développé des produits capables de couvrir tous les moments de la journée, du petit-déjeuner au goûter. Par exemple, nous avons lancé récemment une viennoiserie gourmande appelée « La Fleur », garnie de pistache, de fruits rouges ou de chocolat. C’est un produit qui fonctionne très bien : il est à la fois esthétique, gourmand et fidèle à notre identité. Les boissons sont aussi devenues un nouvel axe stratégique. Nous avons déjà de très bons résultats sur les boissons gourmandes, cafés, lattes ou matcha avec toppings, qui représentent environ 10 % des ventes sur certains concepts. Nous allons accélérer sur ce segment dans les 12 à 18 mois, ainsi que sur les boissons fonctionnelles et rafraîchissantes, qui répondent à de nouvelles attentes en matière de bien-être et d’énergie. À terme, les boissons ne seront plus un complément, mais un véritable pilier de notre modèle.

Le snacking prend-il de plus en plus de place ?

O.V. : C’est une évolution importante. Nous avons renforcé notre offre déjeuner avec des produits adaptés aux nouveaux usages, comme des mini-sandwichs pour le matin ou des clubs à base de pain brioché. Nous revisitons aussi des classiques français comme le croque-monsieur ou bientôt la quiche lorraine, avec nos propres recettes. L’idée est de créer des produits identifiables à notre marque, qui donnent envie de revenir.

Où en est le développement du réseau ?

O.V. : Nous comptons aujourd’hui 314 boutiques dans le monde, dont 260 en France. Le développement reste une priorité, notamment dans le travel retail, où nous avons été pionniers. Nous continuons à ouvrir de nouveaux points de vente, en franchise comme en partenariat, avec un rythme maîtrisé. Nous observons un vrai retour à la consommation sur place. Les clients ne veulent pas seulement emporter, ils veulent aussi s’installer dans un cadre agréable. C’est pourquoi nous développons des formats plus chaleureux, comme notre concept Opéra, qui peut ensuite être décliné selon les emplacements. L’objectif est de faire de nos points de vente de véritables lieux de destination.

Quel bilan tirez-vous de 2025 ?

O.V. : Nous avons réalisé un chiffre d’affaires d’environ 230 millions d’euros, globalement stable. Mais c’est une année de transformation en profondeur : nouveaux systèmes de caisse, refonte du back-office, évolution de la logistique. Ces changements sont essentiels pour gagner en agilité, notamment dans la gestion de l’offre et l’analyse des performances.

Quels sont vos objectifs à moyen terme ?

O.V. : À court terme, stabiliser l’activité tout en poursuivant la transformation. À cinq ans, nous visons une croissance progressive, avec 10 à 20 ouvertures par an. Nous investissons aussi dans le digital, la fidélisation et les réseaux sociaux, avec une stratégie très orientée Instagram et TikTok. L’objectif est d’être plus agile et plus réactif.

Par P.B.-K. – A retrouver en cliquant sur Source

Source : « Réinscrire Brioche Dorée dans les 50 prochaines années – Tendances restauration

Entrée en vigueur de la directive européenne sur les jus de fruits

La directive européenne dite « petit-déjeuner » est entrée en vigueur le 14 juin 2026. Elle entend garantir une information plus transparente sur la composition et l’origine de certains produits du petit-déjeuner, dont les jus de fruits.

 

Adoptée depuis deux ans, la révision de la directive européenne dite « petit-déjeuner » est entrée en vigueur depuis quelques jours. Celle-ci vise à moderniser et harmoniser les règles encadrant l’étiquetage et la composition de produits du quotidien. Elle s’applique aux confitures, gelées et marmelades de fruits, à la crème de marrons et autres produits similaires, ainsi qu’au miel, jus de fruits et laits de conserve déshydratés. « Elle valorise la qualité et la traçabilité des produits, permettant une meilleure information des consommateurs. Ces nouvelles obligations répondent à une attente croissante du grand public en matière de transparence de l’étiquetage, tout en s’alignant avec les objectifs européens de santé publique », peut-on lire dans un communiqué de presse émis par la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) qui accompagne les professionnels dans l’application de ces dispositions européennes.

Parmi les principales évolutions de la réglementation, citons une information renforcée sur la teneur en sucre des jus de fruits. Par exemple, la mention « contient des sucres naturellement présents » pour les jus de fruits remplace la mention « sans sucres ajoutés ». Les miels devront également être plus transparents sur la provenance des récoltes et les assemblages, tandis que les confitures voient le seuil de leur teneur minimale en fruits augmenter.

« En 2027, la DGCCRF mènera une enquête pour s’assurer de la bonne mise en application de la réglementation applicable aux produits concernés. Avec cette directive petit-déjeuner transposée, la France s’inscrit dans la dynamique européenne visant à garantir une information plus claire et plus fiable pour les consommateurs, dès le premier repas de la journée », conclut le communiqué.

Par Justine Bessaudou   – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Entrée en vigueur de la directive européenne sur les jus de fruits

La boisson, nouvel Eldorado ? Maintenant c’est vraiment le moment !

« Soon, our beverages won’t just be a reason you come to McDonald’s, they’ll be the reason»

Le sujet était en teaser dans notre dernière édition : ce printemps, McDonald’s a lancé six nouvelles boissons dans ses 14 000 restaurants américains. Mais ce qui compte, ce n’est pas la gamme. C’est la déclaration de leur directrice marketing : « Soon, our beverages won’t just be a reason you come to McDonald’s, they’ll be the reason. » Le plus grand opérateur de restauration au monde vient officiellement de changer de métier. Ce n’est pas une opération commerciale de plus. C’est la déclaration publique d’un changement de priorité stratégique.

Deux modèles qui viennent d’ailleurs

Ce pivot consacre un mouvement construit sur deux philosophies très différentes.

En Asie, la logique est simple et radicale. Luckin Coffee, 30 000 points de vente en Asie. Mixue Bingcheng, 45 000 dans le monde, la première chaîne de restauration au monde en nombre d’adresses, que la plupart des opérateurs français ne connaissent pas encore. Ces chaînes ont bâti leur modèle entier autour de la boisson : prix accessible, commande digitale, format compact. La boisson n’est pas un accompagnement, c’est le produit, la raison d’être, le premier motif de visite.

Les Américains ont pris le chemin inverse et sont arrivés au même endroit. Dans l’Utah, État à forte culture mormone où l’alcool est peu consommé et où les boissons élaborées ont depuis longtemps un statut de substitut social, une chaîne appelée Swig a transformé le dirty soda, un soda enrichi de crème, de sirops, d’inclusions texturées, en modèle économique viralisé par TikTok, consacré par McDonald’s. Ce n’est pas une invention : c’est un retour. La soda fountain américaine du XIXe siècle avait déjà construit la boisson comme une recette. Les recherches Google pour les dirty sodas ont progressé de 50% en 2025. Les « creamy beverages » affichent +400%.

Le paradoxe français

Face à ces deux modèles, la France est dans une position paradoxale.

Elle a su élever la boisson dans sa forme la plus pure au plus haut niveau de prestige mondial. Evian, Perrier, Badoit, Volvic : construites sur la pureté, l’origine, le terroir. Une philosophie du cru sublimé, a même qui gouverne son rapport au vin. On ne transforme pas un grand Bourgogne, on le révère.

Mais cette philosophie a créé un angle mort : en France, on cuisine ce qu’on mange. Rarement -encore !- ce qu’on boit.

La boisson construite, complexe, revendiquée comme une recette n’a pas encore trouvé son opérateur. Columbus Café, 300 adresses, a le plus approché de ce modèle en France, mais sans jamais en faire une proposition de valeur aussi centrale. Marie Blachère accélère sur le Café Marie Blachère dans les gares et centres commerciaux. Le bubble tea s’est implanté contre toute attente. Les signaux consommateurs sont là. L’infrastructure opérateur, elle, reste largement à construire.

Ce que ça change pour vos modèles économiques

La boisson change la mécanique financière d’un établissement. Ce n’est pas un produit supplémentaire, c’est une autre façon de générer du revenu.

Les marges sur les boissons sont structurellement supérieures à celles de l’alimentaire. Le coût matière est faible, le ticket peut être élevé, et la récurrence est naturelle: on revient pour une boisson bien plus souvent que pour un plat. C’est un générateur de trafic quotidien là où le repas reste occasionnel. Et la boisson « signature », construite, identifiable, crée un lien émotionnel que le plat standard ne génère pas aussi facilement.

L’opérateur qui réussit sa stratégie boisson ne diversifie pas son offre. Il restructure son modèle de revenus.

Les pistes pour agir

Construire une signature boisson identifiable: pas juste « ajouter des boissons à la carte », mais concevoir une ou deux références avec une vraie identité, un nom, une histoire.

Travailler les créneaux hors-repas: la boisson capture des moments que le plat ne peut pas capter : 10h, 15h, 18h. Un opérateur qui ouvre ce territoire multiplie ses occasions de contact sans investissement majeur.

Regarder les marges différemment: intégrer la boisson dans le calcul du ticket moyen et du trafic global, pas comme une ligne de CA accessoire.

Notre sélection : 3 acteurs pour se désaltérer… Inspirés !

Cet article s’inscrit dans l’observatoire des mutations du foodservice mené par Bento, cabinet de prospective spécialisé dans la restauration et l’alimentation.

 

Sonic Drive-In, La mutation féconde…

USA, 3 600 adresses. Une chaîne de restauration rapide américaine née sur le burger, dont le modèle repose aujourd’hui quasi-intégralement sur les boissons : plus de 50% du chiffre d’affaires. Slushies et limeades ultra-customisables, « happy hour » quotidien de 14h à 16h qui structure le trafic de l’après-midi. Un format qui n’existe pas en France — et qui prouve depuis des années que la boisson peut vraiment être une destination.

Daybright: Le spin off liquide 

USA, ouverture octobre 2025. Chick-fil-A, la chaîne de poulet frit devenue troisième fast food américaine, vient de lancer un concept entièrement dédié aux boissons, séparé de la marque mère : smoothies, cold-pressed juices, thés glacés, limonades. Piloté comme une startup jusqu’en 2026 avant déploiement potentiel. Quand un champion du poulet crée une filiale boisson, ça dit quelque chose sur où se trouve la prochaine marge.

Gong Cha : le géant taïwanais assoiffé…

Taiwan, 2 000+ adresses dans le monde, présent en France. Une chaîne de thés glacés taïwanaise dont le modèle repose sur la customisation totale : le client choisit son niveau de sucre, de glace, ses inclusions (perles de tapioca, gelée, crème). Chaque boisson est construite à la demande, chaque commande est unique. Des ouvertures qui progressent régulièrement dans les grandes villes françaises — et une démonstration que la demande de boisson construite existe bien ici.

Par la rédaction de Bento – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Boissons en restauration : pourquoi c’est vraiment le moment

Dr Pepper repart à l’assaut du marché français

Suntory Beverage & Food France relance Dr Pepper avec une campagne décalée. La marque centenaire aux 23 saveurs cible les jeunes consommateurs via un dispositif de terrain et digital. Entre échantillonnage et événement parisien, le groupe japonais entend bien bousculer les codes des soft-drinks.

Dr Pepper joue la carte de “l’indéfinissable” pour reconquérir l’Hexagone. Le groupe Suntory Beverage & Food France, a amorcé en effet le retour de sa marque icône. Selon le communiqué, l’idée centrale consiste à valoriser le mélange complexe de ses 23 saveurs pour susciter la curiosité d’un nouveau public. Plutôt que de chercher un consensus immédiat, la boisson assume un goût clivant qui provoque souvent cette réaction : « Attends… je ne m’attendais pas à ça« . Cette approche, baptisée « Prends le risque de l’adorer », essaie de s’éloigner des schémas publicitaires traditionnels pour favoriser l’échange et la surprise.

Une offensive de terrain d’envergure

Pour transformer l’essai, la marque déploie un plan 360° mêlant digital et expériences physiques. L’opération prévoit la distribution de plus d’un million de canettes en échantillonnage et l’animation de 600 points de vente sur tout le territoire. Du 11 au 13 juin 2026, un événement immersif sur le parvis de la gare Saint-Lazare à Paris marquera le point d’orgue de cette visibilité retrouvée. Entre affichage numérique (DOOH), réseaux sociaux et influence, le fabricant souhaite que la dégustation devienne un véritable sujet de discussion en ligne.

Un levier de croissance pour Suntory France

Déjà propriétaire de références comme Orangina ou Oasis, Suntory s’appuie sur ses 1 300 collaborateurs et ses 4 sites de production pour porter ce développement. Disponible en formats 1,5L, 50cl et canettes, Dr Pepper décline également sa version Cherry pour élargir son audience vers des notes plus fruitées. En capitalisant sur un héritage de plus d’un siècle, le groupe parie que ce goût atypique saura s’imposer durablement dans les habitudes de consommation françaises.

Par La rédaction, A retrouver en cliquant sur Source

Source : Dr Pepper repart à l’assaut du marché français