Frais Archives - TCMA CONSEIL https://www.tcma-conseil.com/category/frais/ Concentrez vous sur l'essentiel, nous nous occupons de reste Thu, 16 Apr 2026 16:05:09 +0000 fr-FR hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.8.2 Restauration et distribution : « La fin des frontières entre deux univers désormais indissociables », selon Philippe Palazzi, DG du groupe Casino – LSA https://www.tcma-conseil.com/restauration-et-distribution-la-fin-des-frontieres-entre-deux-univers-desormais-indissociables-selon-philippe-palazzi-dg-du-groupe-casino-lsa/ Thu, 16 Apr 2026 15:47:57 +0000 https://www.tcma-conseil.com/?p=26018 Cet article Restauration et distribution : « La fin des frontières entre deux univers désormais indissociables », selon Philippe Palazzi, DG du groupe Casino – LSA est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Restauration et distribution : « La fin des frontières entre deux univers désormais indissociables », selon Philippe Palazzi, DG du groupe Casino

À l’occasion du Food Hotel Tech, le directeur général du groupe Casino, Philippe Palazzi, a réaffirmé la convergence inévitable entre restauration et commerce de proximité, désormais réunis au sein d’un même écosystème répondant aux nouvelles attentes des consommateurs.

« Je suis très heureux d’être avec vous aujourd’hui pour cette 9e édition du Food Hotel Tech. » Au delà de ces premiers mots d’introduction plutôt classiques, Philippe Palazzi, le directeur général du groupe Casino, leader du commerce de proximité, ne s’est pas contenté d’un discours institutionnel lors de son intervention, mardi 14 avril, en ouverture du salon. Il a posé un constat clair. Celui d’un bouleversement profond des usages de consommation, qui redessine les contours des secteurs de la restauration et de la distribution. Longtemps pensés comme distincts, ces métiers s’inscrivent désormais dans une dynamique commune, faite de complémentarité et d’interdépendance. Une transformation structurelle qui marque, selon lui, « la fin des frontières » entre deux univers désormais indissociables. Voici douze moments importants de son discours.

1/ Un même écosystème

« Si je suis ici aujourd’hui, en tant que DG du Groupe Casino, leader du commerce de proximité, c’est parce que je suis convaincu que nos métiers ne peuvent plus être pensés séparément. Nous faisons partie d’un même écosystème, où nos offres sont devenues complémentaires et interdépendantes. Un écosystème où chacun apporte une réponse à des besoins de consommation qui se sont profondément transformés. C’est la fin des frontières entre nos métiers ».

Commerce, restauration et hôtellerie, désormais très imbriqués

2/ Une hybridation complète du commerce, de la restauration et de l’hôtellerie

« Aujourd’hui, le client distingue de moins en moins ce qui relève de la restauration, du commerce ou du service . Il cherche simplement à se nourrir, à un moment donné et avec un certain niveau d’exigence, dans un contexte précis. Selon les situations, il va aussi bien aller au restaurant, s’arrêter dans un commerce de proximité, acheter un produit prêt à consommer, ou combiner plusieurs solutions dans la même journée. Je dirais même que l’évolution des comportements consommateurs, y compris touristiques, tient largement aux transformations de l’offre. On assiste à une hybridation complète du commerce, de la restauration et de l’hôtellerie, en même temps que des usages« .

3/ Les besoins du voisinage, des actifs, et des touristes convergent

« Prenons l’exemple de Casino. Historiquement, nos magasins étaient des commerces de dépannage. L’épicerie du quotidien. Mais nous avons vu évoluer les attentes de nos clients : plus de produits prêts à consommer, plus de restauration, plus de services. Et aujourd’hui, une part croissante de notre clientèle est liée au tourisme et à l’hôtellerie élargie, incluant les locations courte durée. Très concrètement, dans certains magasins parisiens, près de 50 % de notre CA est réalisé avec des cartes bancaires étrangères. Ce qui est intéressant, c’est que les besoins du voisinage, des actifs, et des touristes convergent ».

4/ Construire une réponse pour ces nouveaux usages touristiques

« En développant une offre adaptée à nos clients de proximité, nous avons aussi construit une réponse pour ces nouveaux usages touristiques. Nous apportons en effet aujourd’hui des services qui sont totalement complémentaires aux activités hotellières : amplitude horaire large, restauration prête à consommer, mais aussi des services comme le gardiennage de bagages ou la remise de clés. C’est pourquoi je suis convaincu que cette complémentarité ouvre des opportunités de partenariats . Je considère qu’avoir une épicerie de proximité ouverte 7 jours sur 7, de 7h à 22h, à côté d’un hôtel, est un avantage compétitif. Et nous avons les chiffres : à Paris, vous avez un magasin Franprix à moins de 300 mètres de la plupart des hôtels ! »

Des consommateurs devenus hybrides

5/ Le plein de courses hebdomadaire, organisé à l’avance, n’est plus la norme

« Pour moi, c’est en travaillant ensemble , en tant qu’écosystème, que nous renforcerons la qualité de l’expérience proposée. C’est tout le sens de ma venue aujourd’hui ici, vous partager la manière dont le commerce de proximité s’inscrit dans cette transformation, et les passerelles que nous pouvons construire ensemble. Je l’ai abordé rapidement, mais je veux y revenir plus en détails. La manière dont les Français se nourrissent change durablement. Les consommateurs sont devenus hybrides. Ils veulent pouvoir manger bon, sain, rapide, à toute heure. Et ils attendent une expérience simple, omnicanale et fluide. Très concrètement, le plein de courses hebdomadaire, organisé à l’avance, n’est plus la norme ».

6/ On navigue entre les solutions

« Les achats sont devenus plus fréquents et plus fragmentés, souvent décidés au dernier moment, en fonction des contraintes de la journée. C’est un retournement majeur : en 5 ans, la grande distribution a perdu près de 8 Mds€ de CA selon circana, signe que le commerce d’éloignement, les HM/SM, ne séduit plus et les clients se tournent davantage vers le commerce de proximité. Je prends un exemple très simple qui va vous parler : il est 19h30 ou 20h, vous sortez du bureau, ou d’une journée en télétravail. Vous n’avez rien prévu pour le dîner. Vous avez peu de temps, mais vous avez quand même envie de bien manger. Vous ne voulez pas passer une heure en cuisine, mais vous ne voulez pas non plus renoncer à la qualité. Dans ce moment-là, plusieurs options coexistent : le restaurant, la livraison, le commerce de proximité. Et souvent, on navigue entre ces solutions ».

7/ Moins de temps, mais plus d’attentes

« On observe exactement la même chose sur le déjeuner. La pause déjeuner classique , au restaurant entre collègues, s’est désacralisée et le télétravail a fragmenté les rythmes. Même les restaurants d’entreprise voient leur fréquentation évoluer. Et pourtant, dans le même temps , l’exigence alimentaire n’a jamais été aussi forte . Les Français cuisinent moins, mais ils veulent mieux se nourrir. C’est ça, aujourd’hui, la réalité : une alimentation à la fois plus contrainte et plus choisie. Cela se voit dans les chiffres, grâce auxquels on observe que les formats nomades s’imposent : le snacking représente déjà près de 45 % des repas et 38 % du chiffre d’affaires de la restauration commerciale. Ce marché est donc considérable : la restauration hors domicile représente aujourd’hui plus de 57 milliards d’euros en France , avec une croissance de 6 % en 2024 (Gira Conseil). Cela crée une tension intéressante : moins de temps, mais plus d’attentes. Et c’est précisément dans cet espace que tout notre secteur doit se réinventer . On le voit très clairement dans la manière dont les acteurs évoluent. Les frontières entre métiers deviennent beaucoup plus poreuses. Une boulangerie devient un lieu de vie. Un restaurateur développe de l’épicerie. Un commerçant propose du prêt-à-manger… Tout converge. Le Groupe Casino a compris ce tournant ».

La cantine, Oxygène, Cœur de blé, les réponses de Casino

8/ Une dizaine de La Cantine chaque année d’ici à 2030

« Que les choses soient claires : nous ne devenons pas restaurateurs. Notre métier, c’est d’être des commerçants. Des commerçants de proximité. Ce que nous faisons, c’est apporter une réponse à des tendances de consommation : besoin croissant de rapidité, de praticité, de livraison… C’est à ça que nous voulons répondre tout en garantissant des produits de qualité : on prouve que l’on peut se nourrir vite mais bien ! Nous avons déjà engagé cette dynamique dans nos marques, avec des stratégies adaptées à chacune d’elles. Monoprix, avec La Cantine , propose une offre complète, qualitative, et accessible couvrant tous les moments de la journée, avec des produits signés par des chefs. Un concept modulaire, pensé pour une montée en puissance rapide. Nous avons réalisé une dizaine de déploiements en 2025, une dizaine d’autres prévus chaque année d’ici à 2030. Franprix a lancé son concept Oxygène , qui intègre une offre snacking enrichie dans + d’une 100aine de points de vente à ce jour. Casino a développé en 2025 une soixantaine d’espaces Cœur de blé, avec des offres de snacking ou de plats cuisinés à emporter, en lien notamment avec des producteurs locaux. Idem pour, Naturalia, avec l’arrivée récente d’une offre snacking bio dans + d’une trentaine de magasins ».

9/ D’ici 10 ans, 50 % du CA du groupe Casino devra être issu de la restauration à emporter

« Avec ces concepts, l’idée est simple : répondre à ces nouveaux usages urbains où l’on veut se nourrir vite, mais bien . C’est d’ailleurs un choix stratégique structurant pour nous, puisque nous avons fait de la restauration à emporter l’un des trois piliers de notre plan , aux côtés des courses du quotidien et des services. Ma conviction : d’ici 10 ans, 50 % du CA du groupe Casino devra être issu de la restauration à emporter. Mais au fond, ce qui est intéressant dans ce type de concept, ce n’est pas seulement la nature de l’offre, c’est la logique qui la sous-tend : l’idée est de couvrir plusieurs moments de consommation, avec un même niveau d’exigence, dans un lieu de proximité, ancré dans la vie du quartier et adapté aux rythmes urbains ».

10/ Proposer une alternative complémentaire, pertinente

« On s’inscrit là dans une réalité très concrète : en France, la pause déjeuner représente plusieurs milliards de repas chaque année, mais ces moments sont de moins en moins homogènes. Ils deviennent plus courts, plus irréguliers, plus hybrides, et appellent donc des réponses plus souples. Nos concepts sont une manière de répondre à cette évolution. Non pas en cherchant à reproduire l’expérience du restaurant, ni à s’y substituer, mais en proposant une alternative complémentaire, pertinente dans certains moments du quotidien ».

Nourrir les Français, une responsabilité importante et une mission collective

11/ Nous partageons déjà beaucoup plus que ce qui nous distingue

« Parce que le consommateur, lui, ne fait pas la différence entre nos métiers. Il ne raisonne pas en catégories, il ne se demande pas s’il est en train d’aller chez un restaurateur ou chez un épicier. Il cherche simplement la réponse la plus juste à un besoin précis, à un moment donné de sa journée, avec un certain niveau d’exigence. Dans ce contexte , la question n’est pas de savoir qui prend des parts de marché à qui. La vraie question, c’est notre capacité à répondre ensemble à cette complexité croissante des usages. Car ces usages ne vont pas se simplifier, ils vont continuer à se fragmenter, à s’individualiser, à se transformer. D’autant plus que, dans le fond, nous partageons déjà beaucoup plus que ce qui nous distingue. Nous travaillons avec les mêmes producteurs , nous sommes confrontés aux mêmes enjeux de qualité, de traçabilité, de durabilité . Nous participons tous, chacun à notre manière, à faire vivre des filières locales et à maintenir un certain niveau d’exigence dans l’alimentation. Mais au-delà des produits et des modèles, nous portons aussi des valeurs communes. La convivialité, parce que se nourrir reste un moment de partage . Le plaisir, parce que bien manger n’est pas accessoire , c’est un élément essentiel du quotidien. Et puis le lien social, qui traverse tous nos formats, qu’il s’agisse d’un restaurant, d’un commerce de proximité ou d’un repas pris chez soi.

12/ Bien nourrir les Français, est clairement devenu une mission collective

« La restauration n’est pas un objectif en soi. Elle n’est pas là pour remplacer ce que nous faisons, mais pour compléter ce que nous proposons. C’est une voie d’avenir, mais aussi une responsabilité. Car en intégrant la restauration dans nos magasins, nous contribuons à redonner de la vie dans les quartiers, à créer de l’emploi local, à faire émerger de nouveaux usages. Nous ne le ferons pas seuls mais collectivement. Avec nos franchisés, avec nos partenaires PME, avec des chefs, avec des acteurs de la tech, de la logistique, du digital. Nourrir les Français a toujours été une responsabilité importante. Aujourd’hui, c’est clairement devenu une mission collective. Et bien nourrir les Français, dans un contexte où les attentes sont élevées et les modes de vie en pleine mutation, est sans doute l’un des défis majeurs que nous avons en commun ».

Par Yves Puget – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Restauration et distribution : « La fin des frontières entre deux univers désormais indissociables », selon Philippe Palazzi, DG du groupe Casino

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]]> Grand Frais passe sous pavillon américain et annonce plus de 3 000 recrutements – Rayons Boissons https://www.tcma-conseil.com/grand-frais-passe-sous-pavillon-americain-et-annonce-plus-de-3-000-recrutements-rayons-boissons/ Fri, 02 Jan 2026 16:49:51 +0000 https://www.tcma-conseil.com/?p=24974 Cet article Grand Frais passe sous pavillon américain et annonce plus de 3 000 recrutements – Rayons Boissons est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Grand Frais passe sous pavillon américain et annonce plus de 3 000 recrutements

La chaîne de magasins Grand Frais va changer d’actionnaire. Le fonds d’investissement américain Apollo s’apprête à racheter l’enseigne pour un montant estimé à plus de 4 milliards d’euros. À la clé, entre 3 000 et 3 500 embauches prévues dès 2026 pour accompagner le développement du réseau, selon les déclarations Jean-Paul Mochet, PDG de Prosol, maison mère de Grand Frais, à France Info.

Spécialisée dans les fruits et légumes, l’enseigne compte aujourd’hui 338 magasins en France et prévoit l’ouverture de 25 nouveaux points de vente en 2026, notamment en centres-villes. Grand Frais emploie actuellement 10 000 salariés et travaille avec 2 300 fournisseurs.

Par Camille Bourigault – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Grand Frais passe sous pavillon américain et annonce plus de 3 000 recrutements

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]]> Groupe Rouquette acquiert Maison Deroche – https://resto.zepros.fr/ https://www.tcma-conseil.com/groupe-rouquette-acquiert-maison-deroche-https-resto-zepros-fr/ Mon, 24 Feb 2025 13:16:09 +0000 https://www.tcma-conseil.com/?p=22452 Cet article Groupe Rouquette acquiert Maison Deroche – https://resto.zepros.fr/ est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Groupe Rouquette acquiert Maison Deroche

Maison Deroche possède 4 sites à Bourg-Achard (27), à Villejuif (91), près de Reims (51) et d’Abbevile (80).

Avec le rachat fin 2024 de Maison Deroche, 19e distributeur de notre Top 100, Groupe Rouquette, actuel 33e de notre classement, change de dimension : il passe d’environ 120 M€ de chiffre d’affaires annuel à 250 M€ ! 

Le rachat n’est pas une absorption ! « Maison Deroche conserve son identité. Notre philosophie est avoir de l’humain sur le terrain pour accompagner les clients. C’est aussi l’esprit de Deroche. Cela va se poursuivre et s’accentuer », insiste Adrien Rouquette, dirigeant du groupe du même nom. Afin d’assurer la continuité, le Groupe Rouquette a choisi de maintenir sa confiance à l’actuelle équipe de direction de Deroche, une entreprise « rentable et en croissance. »

Cette opération est avant tout une affaire de familles et de patience. La famille à la tête de la Holding Wilson cède Maison Deroche, qu’elle détenait depuis 21 ans, à la famille Rouquette pour un investissement qui s’inscrit dans le temps long puisque la famille Rouquette a même failli racheter Deroche dès 2003 !

Les deux distributeurs ont aussi des points communs. Sur les produits. Même si Rouquette est avant tout un distributeur de boissons et un brasseur – il possède aussi un domaine viticole en Provence – il possède deux filiales, Jacquier (épicerie fine) et Marly Distribution (produits frais secs, surgelés et d’entretien pour les hôtels), dont les produits figurent pour certains au catalogue de Maison Deroche.

Groupe Rouquette et Deroche sont aussi des voisins. Deroche est présent en Ile-de-France avec de nombreux clients en boul’-pat’ servis depuis son site de Villejuif (91), en Normandie avec des restaurateurs livrés depuis son entrepôt de Bourg-Achard (27), ainsi qu’à Reims (51) et Abbeville (80). Cela tombe bien, puisque le Groupe Rouquette est très actif en Ile-de-France, Normandie et Picardie. « Nous cherchons avant tout à consolider les zones géographiques où nous sommes présents », résume Adrien Rouquette.

Par Olivier Bitoun – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Groupe Rouquette acquiert Maison Deroche

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]]> McDonald’s lance ce mardi ses «veggie McPlant nuggets», une version sans viande de ses nuggets au poulet – Le Figaro https://www.tcma-conseil.com/mcdonalds-lance-ce-mardi-ses-veggie-mcplant-nuggets-une-version-sans-viande-de-ses-nuggets-au-poulet-le-figaro/ Mon, 07 Oct 2024 07:02:59 +0000 https://www.tcma-conseil.com/?p=21266 Cet article McDonald’s lance ce mardi ses «veggie McPlant nuggets», une version sans viande de ses nuggets au poulet – Le Figaro est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Les «veggie McPlant nuggets» seront disponibles dès le 8 octobre dans tous les restaurants.

McDonald’s lance ce mardi ses «veggie McPlant nuggets», une version sans viande de ses nuggets au poulet

Les «veggie McPlant nuggets» seront disponibles dès le 8 octobre dans tous les restaurants. McDonald’s

INFO LE FIGARO – Le numéro un mondial du fast-food a réinventé ses nuggets en proposant une alternative végétarienne aux pois jaunes, commercialisée en France dès le 8 octobre.

Petite révolution en perspective dans la galaxie McDonald’s. À compter de ce mardi 8 octobre, un petit nouveau va rejoindre la carte des restaurants français de l’enseigne américaine. Surfant sur la vague des produits végétariens, le groupe va en effet ajouter une version vegan de ses nuggets de poulet. Il s’agit de la première fois que l’enseigne va proposer une alternative sans viande à l’un de ses produits phares en France. La «veggie McPlant nugget», alternative végétarienne aux incontournables chicken McNuggets, sera disponible dans l’ensemble des 1562 restaurants que compte la marque dans l’Hexagone.

«L’objectif est d’aller répondre à une demande des consommateurs autour de la variété des protéines de notre menu», explique le Chief Marketing Officer (CMO) de McDonald’s France, Jean-Guillaume Bertola, qui souhaite ainsi «élargir le bassin des consommateurs». Une fierté pour celui qui est chargé des produits, de la marque et de la publicité chez McDonald’s : s’il se souvient bien de la sortie du «Big Tasty», du «Big M» et même du «croque McDo», il est bien obligé de reconnaître qu’«il n’y a pas eu une telle nouveauté sur un produit aussi iconique que la nugget». Mais pas question de remplacer la mythique nugget de poulet : «il ne s’agit pas de piéger le consommateur, mais de proposer autre chose que de la protéine animale (…) et de jouer sur un produit que le consommateur adore».

Les «veggie McPlant nuggets» seront vendues au même prix que les nuggets classiques. McDonald’s

Dès mardi, les «veggie McPlant nuggets» seront donc disponibles partout, en boîte de 4, de 6 ou de 20, dans les menus traditionnels ainsi que dans les «Happy Meals». Elles seront vendues aux mêmes tarifs que les «chicken McNuggets», pouvant aller de 3,50 à 4,50 euros environ pour une boîte de 4 selon les prix pratiqués dans les différents restaurants franchisés du groupe. «Un prix de milieu de gamme», souligne Jean-Guillaume Bertola.

«Une base protéinée de pois jaunes»

Si les secrets de fabrication de ce nouveau produit n’ont pas été détaillés, les principaux ingrédients sont tout de même connus : «il y a une base protéinée de pois jaunes, une panure faite de farine de blé et de farine de maïs, et des notes de poivre et de céleri». Au goût, pas de dissemblance marquante avec la nuggets classique, une panure parfaitement similaire au produit d’origine. Seule nuance sur la texture, qui apparaît à peine différente du poulet. Les aficionados du McDonald’s ne tomberont pas de leur chaise en essayant cette nouveauté qui présente quasiment le même apport calorique que sa grande sœur.

Tout indique donc que cette nouvelle offre, très semblable à son alternative au poulet, devrait trouver son public. McDonald’s a d’ailleurs testé son produit sur un panel de clients avant de le lancer en France. «La réponse a été unanime, il y a eu un vrai engouement de la part de nos consommateurs qui ont trouvé une forte ressemblance avec la nugget iconique. Nous sommes plutôt confiants sur la réussite du produit», se félicite Jean-Guillaume Bertola. La France n’est d’ailleurs pas le premier marché à lancer les «veggie McPlant nuggets», puisqu’elles sont déjà disponibles en Allemagne depuis le début de l’année 2023. «Ça a très bien performé là-bas», assure le vice-président marketing.

Par  – A retrouver en cliquant sur Source

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]]> Danone veut être le plus local des géants de l’alimentation https://www.tcma-conseil.com/danone-veut-etre-le-plus-local-des-geants-de-lalimentation/ Tue, 19 Feb 2019 14:40:44 +0000 http://www.tcma-conseil.com/?p=5454 Cet article Danone veut être le plus local des géants de l’alimentation est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Danone veut être le plus local des géants de l’alimentation

Le groupe réalise 58 % de ses revenus avec des marques locales. Emmanuel Faber, le patron du groupe, détaille aux « Echos » ses initiatives pour rendre le groupe plus réactif et proche du terrain.

Comment analysez-vous les résultats publiés ce matin au regard de votre stratégie ?

Ils sont tout à fait alignés avec notre ambition de participer pleinement à la révolution de l’alimentation en cours. Nous avons accéléré en 2018, avec une croissance organique de 2,9 % et une augmentation significative de notre marge de 51 points de base en données comparables, ce qui nous permet de confirmer nos objectifs pour 2020. Mais le plus important pour nous est de mener à bien cette révolution de l’alimentation grâce à la poursuite de l’intégration de WhiteWave. Les trois-quarts des catégories produites par ce groupe bio et végétal ont connu une croissance supérieure à 5 % en 2018. En France, la marque Alpro assure à elle seule plus de 50 % de la croissance des alternatifs végétaux aux yaourts. Un segment qui progresse de 30 % dans l’Hexagone. En octobre, nous avons d’ailleurs posé la prochaine étape du plan WhiteWave, en nous fixant un objectif de 5 milliards d’euros de revenus en 2025 pour les produits d’origine végétale contre 1,7 milliard aujourd’hui.

Pensez-vous qu’à terme, les produits végétaux se substitueront aux produits animaux ?

Le recul des produits laitiers a commencé en 2010 en Europe. Aujourd’hui, les produits végétaux c’est 15 % de notre portefeuille de produits laitiers et d’origine végétale mondial. Aux Etats-Unis, cela représente plus d’un milliard d’euros. En Europe, 700 millions. Les autres grands marchés, comme l’Amérique latine et la Chine, sont à construire. C’est pour cela qu’on s’est fixé pour objectif d’atteindre 5 milliards d’euros de ventes à horizon 2025. Mais à cette date, les produits laitiers animaux représenteront encore 10 milliards de revenus. Au total, les produits végétaux représenteront le tiers de notre activité produits laitiers et d’origine végétale en 2025.

Quels seront les mérites de ce nouveau modèle alimentaire ?

Ce qui nous paraît fondamental dans ce modèle réconciliant la santé et la planète c’est qu’il existe des modèles qui d’ici 2025-2030 peuvent permettre à l’Europe de recouvrer sa souveraineté alimentaire. Elle n’aurait plus à importer des protéines, du soja, du maïs d’Amérique. D’ici 2025, elle aurait opéré sa transition vers une agriculture régénératrice, qui reconstitue les sols, dégage un revenu agricole suffisant, garantit le bien-être animal et même le retour de la biodiversité. L’Institut du développement durable des relations internationales (Iddri) a déposé un modèle qui permettrait de nourrir les Européens en convertissant 10 % de la surface actuelles en marais et en haies. On sortirait les troupeaux de l’étable pour les mettre à l’herbe. Il y aurait moins de viande, mais de meilleure qualité, dans le régime alimentaire, avec plus de légumes, de légumineuses et des produits laitiers surtout fermentés. Ce type de régime réduirait considérablement les coûts économiques et sociaux liés par exemple au diabète ou à l’obésité, tout en étant meilleur pour la planète.

Le ralentissement en Chine est-il un gros sujet de préoccupation ?

En Chine, nous avons connu un moment de croissance extraordinaire dans l’alimentation infantile pendant trois ans. Les ventes ont augmenté de 25 % en moyenne par an depuis 2016. Mais ce marché, qui est le premier au monde, est en phase de normalisation, avec la baisse des naissances et le vieillissement de la population. D’ici 2025, la classe moyenne supérieure chinoise va passer de 70 à 150 millions de foyers. Cela va créer de nouvelles opportunités de croissance sur un marché très exigeant. Mais à cause d’une base de comparaison très élevée en 2017, la croissance est passée dans le négatif au second semestre 2018. C’est pour cela qu’il était très important d’accélérer sur les produits laitiers et alternatifs d’origine végétale. Dans ce sens, la bonne nouvelle du quatrième trimestre, c’est que notre activité produits laitiers et d’origine végétale en Europe s’est stabilisée.

Où en est-on de la crise de l’ultra-frais en Europe ? Le yaourt a-t-il encore un avenir ?

Oui, bien sûr. Mais on ne peut plus travailler comme avant, en mettant tout l’accent sur des packs de 16, voire 32 yaourts, sur lesquels il y a 30 % de promotion. Ce modèle-là est derrière nous. Ce qui assure l’avenir, c’est la rupture que nous avons opérée en 2018. Le plus bel exemple de cette démarche, c’est Activia. Après l’échec de la relance de la marque en 2016, qui nous a valu un gros trou d’air en 2017, nous avons réinventé notre organisation et notre approche.

C’est-à-dire ?

Nous avons donné beaucoup plus d’autonomie aux régions et transformé l’offre et le visuel de la marque, en le déclinant pays par pays, produit par produit, pour répondre aux codes de consommation d’aujourd’hui. Plus qu’une marque, Activia, c’est désormais une idée, une expertise globale du confort digestif, fondée sur cinq ferments, présents dans 150 produits et qu’on peut faire voyager d’une catégorie à l’autre. Dans cette optique, nous allons d’ailleurs sortir Activia de la famille des produits laitiers, en lançant un Activia végétal au lait d’amande. Au Mexique, nous avons déjà sorti des jus de légumes avec les ferments Activia.

Comptez-vous décliner cette approche avec d’autres grandes marques ?

Nous l’avons déjà fait avec Danone, en créant la série 1919 ou les Danone du Monde, une gamme de yaourts inspirés de différentes cultures. Nous personnalisons aussi beaucoup notre offre dans l’eau. Grâce au numérique, nous avons par exemple réussi à produire une bouteille à 2 millions d’exemplaires spécifiques. Tout cela s’appuie sur un recours accru à l’innovation. En 2016, 16 % de nos ventes étaient réalisées avec des produits qui n’existaient pas il y a deux ans. Nous sommes passés à 25 % en 2018. Et cela est très lié à des marques locales.

Leur poids est en hausse constante chez Danone ?

58 % de nos revenus mondiaux sont réalisés avec des marques locales et la tendance générale, c’est que les petites marques locales continuent de grignoter des parts de marché chaque année.

Les grandes marques ont-elles la capacité d’inverser cette tendance ?

Quand on regarde les baromètres, la confiance des consommateurs continue à s’éroder. Mais ce n’est pas la fin des grandes marques. Je pense qu’elles continueront d’avoir un rôle, à condition d’être des marques « activistes ». C’est-à-dire des marques qui s’engagent à faire avancer des causes, à la hauteur des moyens et de la notoriété dont elles disposent. Ces marques doivent devenir une bannière de ralliement d’une vision du monde et d’une posture mais pour cela il faut qu’elles en apportent les preuves. Les gens ne se satisfont plus de ce qui est sur l’étagère mais ils regardent le produit pour voir savoir d’où il vient, comment il est fabriqué et qui est derrière.

Comment adaptez-vous le groupe à ces nouveaux enjeux ?

Il faut être plus horizontal, être plus proche du terrain. Dans ce cadre, nous avons annoncé ce mardi une nouvelle organisation afin de passer de 7 à 13 régions dans le monde. Cela va faire de nous l’entreprise globale la plus locale de notre secteur. Une entreprise dans laquelle, les régions gagnent en autonomie. Le siège mondial ne peut plus tout décider et il faut que les bonnes idées nées sur le terrain puissent circuler et être partagées. A l’automne, nous avons aussi lancé une consultation auprès de nos 100.000 salariés afin qu’ils nous disent quelles sont, selon eux, les priorités au niveau global et local. Nous allons d’ailleurs créer un espace au conseil d’administration pour que les salariés puissent régulièrement nous faire part de leur vision des choses dans ce domaine. Vous pouvez apprendre beaucoup de choses, quand vous donnez la parole aux gens. A partir de l’Assemblée Générale et dans l’année du centenaire de Danone, la totalité des salariés sera également actionnaire de l’entreprise à hauteur d’une action.

Vous avez lancé les probiotiques il y a vingt ans. Les nouvelles générations s’y intéressent-elles comme leurs parents ont pu le faire ?

Les 15-35 ans qui assurent 30 % de la consommation mondiale sont persuadés que le fonctionnement de l’intestin et les probiotiques sont fondamentaux pour leur santé. Activia qui était le pionnier se réinvente en trouvant de nouveaux codes qui peuvent s’appliquer à énormément de types de protéines différentes.

Quel premier bilan faites-vous de la loi Alimentation et de son application ?

Il y a eu un changement clair d’état d’esprit. Notamment via de nombreux accords dans le lait. Mais cela reste plus compliqué pour d’autres filières. Je crois néanmoins qu’il ne faut en rien lâcher la vision à moyen terme. Collectivement, nous sommes toujours dans un schéma dans lequel le prix affiché, même s’il est élevé pour une partie des Français, n’est pas le véritable prix d’une alimentation durable.

Source : Danone veut être le plus local des géants de l’alimentation

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]]> Food tech, produits bio, « alicaments »… Que mangerons nous en 2050 ? https://www.tcma-conseil.com/food-tech-produits-bio-alicaments-que-mangerons-nous-en-2050%e2%80%af/ Wed, 31 Oct 2018 08:33:41 +0000 http://www.tcma-conseil.com/?p=4759 Cet article Food tech, produits bio, « alicaments »… Que mangerons nous en 2050 ? est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Food tech, produits bio, « alicaments »… Que mangerons nous en 2050 ?

Le salon de l’alimentation Sial (Paris) a illustré les tiraillements de l’agroalimentaire entre l’utilisation créative de technologies innovantes et des ingrédients toujours plus naturels.

En 2050, nous nourrirons-nous de gélules, barres énergétiques bio et solutions lyophilisées à boire ? Au Salon de l’alimentaire Sial à Villepinte (Paris), s’exposait une « food tech » française très créative – même si elle manque de capitaux de développement – proposant des substituts de repas équilibrés pour sportifs ou urbains suractifs.

Pourtant, plusieurs experts préfèrent mettre en avant le retour de la « naturalité » et du sain, et miser sur la microbiotech, notamment à travers l’usage d’aliments « vivants » (levures ou produits fermentés) qui soignent en nourrissant.

La food tech, une nourriture « extra-humaine »

Pour les sociologues et les spécialistes de l’agroalimentaire, le contenu de nos assiettes sera moins « futuriste » que ce que l’on peut imaginer. Malgré la croissance rapide d’une startup comme Feed, qui a lancé une gamme bio de substituts de repas à boire (10 millions d’euros de chiffre d’affaires en deux ans), Xavier Terlet, du cabinet XTC, « ne croit pas une seconde » à la généralisation de ce type de repas.

« C’est un non-produit alimentaire destiné aux gens qui n’ont pas de temps, et qui n’associent pas manger avec plaisir », explique-t-il. « Cela peut avoir un intérêt uniquement en situation contrainte. »

Même son de cloche chez Claude Boiocchi, consultant, philosophe de formation, qui qualifie les produits de ce type de « nourriture extra-humaine » pour des gens qui entretiennent une « mauvaise » relation avec leur corps.

Le triomphe du bio et du naturel

Plus qu’une alimentation sous forme de barres nutritives et de repas liquides, notre assiette risque davantage de contenir… des produits bio et sains. L’envolée du bio, la déferlante des protéines végétales et des légumineuses (lentilles, haricots secs, pois chiche) en remplacement d’une partie de la viande, ont marqué le rendez-vous biennal de la planète alimentation à Villepinte, près de Paris.

Alors qu’une enquête du magazine Que Choisir révélait qu’un quart des additifs alimentaires autorisés en Europe étaient « nocifs », le salon a aussi mis en évidence le besoin de transparence et d’information exprimé par les consommateurs.

De plus en plus d’entre eux utilisent des applications sur smartphone, comme Yuka, pour scanner les étiquettes et obtenir la liste des ingrédients, ou des informations sur l’origine. Un raz-de-marée auquel les industriels sont sommés de répondre.

Les « alicaments » ont la cote

Le salon a également illustré un intérêt croissant des consommateurs pour les fonctionnalités de la nourriture sur le système digestif. L’Institut national de la recherche agronomique (INRA) parraine une « microbiotech » pointue centrée sur l’entretien et le soin de la flore intestinale. Ces « alicaments » (des aliments qui soignent, ndlr), souvent d’inspiration coréenne, ont le vent en poupe.

Dans ce secteur, toute une famille de produits fermentés et naturels, a été mise à l’honneur, des yaourts aux kefirs (boissons issues de la fermentation du lait avec des levures naturelles) en passant par les kombuchas (boissons acidulées obtenues grâce à des levures avec des thés ou tisanes) ou les kimchi coréens (choux fermentés).

Source : Food tech, produits bio, « alicaments »… Que mangerons nous en 2050 ? – Sud Ouest.fr

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]]> Casino rallie les Quattrucci https://www.tcma-conseil.com/casino-rallie-les-quattrucci/ Mon, 22 Oct 2018 06:51:45 +0000 http://www.tcma-conseil.com/?p=4659 Cet article Casino rallie les Quattrucci est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Le magasin O'Marché Frais de la Courneuve... Un hypermarché de 4200 m².

Casino rallie les Quattrucci et met un pied sur le segment du frais

Le groupe Casino a annoncé un partenariat avec la famille Quattrucci, portant sur le ralliement de 12 magasins spécialisés dans la vente de produits frais exploités par Claude, Bruno Quattrucci et leurs enfants

Bonne pioche pour Casino qui, à partir du 1er janvier 2019, comptera 12 magasins de plus dans sa sphère d’influence en ralliant 12 supermarchés et hypermarchés exploités par la famille Quattrucci en Ile-de-France et dans le département de l’Oise. L’ensemble pèse un peu plus de 300 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 40000 m² de surfaces de vente.

Deux nouvelles enseignes

Surtout, avec ces magasins qui étaient jusqu’ici approvisionnés en PGC par Système U, Casino met un pied sur le secteur très porteur et très convoité des grandes surfaces de produits frais dominé de la tête et des épaules pas Grand Frais dont on estime le chiffre d’affaires à plus de 2 milliards d’euros aujourd’hui. Pour l’occasion d’ailleurs, l’enseigne de la famille Quattrucci O’Marché Frais va être adaptée aux formats du groupe Casino : les 7 plus grands magasins du réseau (entre 2000 et 5600 m²) passeront sous enseigne « marché frais Géant » et les 5 autres (1000 à 1500 m²) sous enseigne « marché frais Leader Price ».

Des corners CDiscount
Le ralliement, qui n’a donné lieu à aucune prise de participation selon Casino, « se fera en préservant le concept développé par la famille Quattrucci et qui a assuré son succès : aménagement intérieur dans l’esprit des marchés couverts, place centrale accordée à la vente de produits frais en libre-service, assortiment bien pensé de produits de grande consommation, permettant de proposer une offre complète et de grande qualité à prix bas. » L’introduction de corners Cdiscount dans les plus grands magasins est également envisagée.

Source : Casino rallie les Quattrucci et met un pied…

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]]> Grand Frais, des magasins qui défient l’e-commerce https://www.tcma-conseil.com/grand-frais-des-magasins-qui-defient-le-commerce/ Fri, 19 Oct 2018 16:35:56 +0000 http://www.tcma-conseil.com/?p=4646 Cet article Grand Frais, des magasins qui défient l’e-commerce est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Grand Frais, des magasins qui défient l’e-commerce

L’enseigne vend des produits frais et locaux en sous-traitant ses rayons à des commerçants et producteurs indépendants.

C’est l’exception qui confirme la règle. Ou bien peut-être le modèle résilient d’une industrie en déclin. Grand Frais est la dernière success story de la distribution française. Pourtant, la chaîne de grandes surfaces spécialistes des produits frais n’existe qu’à travers des magasins « en dur ». A l’heure de l’e-commerce, son site Internet est purement éditorial. On y trouve des informations, des conseils et des recettes et l’adresse des 216 points de vente.

Ce distributeur, qui vient de se hisser au premier rang du classement des distributeurs des Français établi par le cabinet OC & C, c’est un peu le village gaulois de la distribution qui résiste à Amazon. Par quel miracle ? En appliquant les deux méthodes gagnantes du secteur : la gestion par des indépendants et une offre de produits de qualité, régionaux et issus – pour la plupart – de petites productions. Le concept a été créé en 1992 par Denis Dumont, un grossiste lyonnais de fruits et légumes.

La formule s’appuie sur la médiocrité (au sens propre de « moyen ») des rayons frais des supers et hypers traditionnels. Sur une surface moyenne de 1.000 mètres carrés, chaque Grand Frais propose une boucherie, une poissonnerie, une crémerie, une boulangerie (pas toujours), des rayons fruits et légumes ainsi qu’un peu d’épicerie afin d’éviter au client le détour par un autre magasin.

Royalties et loyers

La caisse est commune, ainsi que les services généraux (nettoyage, gardiennage, etc.), mais chaque stand est géré par un professionnel différent. Grand Frais c’est comme un marché, mais avec la mutualisation des moyens. Comme les propriétaires des grands magasins, Denis Dumont perçoit des royalties et des loyers. Il s’est installé en Suisse et, selon « Challenges », sa fortune est estimée entre 500 et 600 millions de francs suisses (entre 425 et 525 millions d’euros).

La chaîne réaliserait 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel. L’entreprise ne confirme pas les chiffres. Originaire du Nord, son fondateur fuit la presse, comme les Mulliez. Grand Frais a été développé avec le soutien de plusieurs fonds : Abénex et Five Arrows, puis Sagard, Siparex et Carvest. Mi-2017, Denis Dumont a cédé le contrôle de son holding Prosol à Ardian pour une valorisation de 1 milliard d’euros, selon « Capital Finance », la lettre spécialisée du groupe « Les Echos ». Le développement de Grand Frais ne s’arrêtera pas de sitôt. Il lorgne vers l’Italie.

Denis Dumont est entré récemment dans la banque italienne Creval, dont il a pris le contrôle du conseil. L’entrepreneur est un malin : pour installer Grand Frais dans une ville il n’hésitait pas à racheter des primeurs en difficulté afin d’assécher le marché.

Source : Grand Frais, des magasins qui défient l’e-commerce

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]]> Danone affiche de bons résultats https://www.tcma-conseil.com/danone-affiche-de-bons-resultats/ Mon, 30 Jul 2018 07:16:58 +0000 http://www.tcma-conseil.com/?p=4286 Cet article Danone affiche de bons résultats est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Danone affiche de bons résultats malgré le Maroc

Danone affiche de bons résultats

Le plus grand fabricant de yaourts au monde a vu ses ventes progresser au premier semestre. Tirées notamment par la bonne performance de son pôle nutrition spécialisée.

Danone peut garder le sourire. Malgré le boycott marocain,  lancé anonymement sur les réseaux sociaux à la fin du mois d’avril, les résultats semestriels du groupe alimentaire français sont positifs.

Son résultat net a ainsi bondi de 23,5 % à 1,2 milliard d’euros au premier semestre 2018, grâce notamment à la cession de la participation de Danone au sein du japonais Yakult (spécialisé dans les boissons fermentées). Le chiffre d’affaires du groupe croît quant à lui de + 4 %, à taux de change et périmètres constants, à 12,5 milliards.

La marge opérationnelle courante de Danone lors des six premiers mois de l’année s’établit à 14,3 %. Contre 14,1 % au premier semestre 2017.

Un deuxième trimestre supérieur aux attentes

Si  le boycott marocain a ralenti les ventes , la croissance du chiffre d’affaires sur le seul deuxième trimestre (+ 3,3 %) reste toutefois supérieure aux attentes des analystes (+ 3,1 %). Des ventes « tirées par l’Amérique du Nord, où le groupe enregistre son quatrième trimestre consécutif en amélioration », notent les analystes de Jefferies.

Du côté d’UBS, les analystes notent par ailleurs que la croissance des volumes au deuxième trimestre ressort négativement à – 0,5 %, contre +0,2 % attendu. Toutefois, en excluant l’effet Maroc, ceux-ci s’établissent à +1,3 %.

Une situation difficile

C’est la nutrition spécialisée qui réalise la meilleure performance de Danone. Elle affiche une croissance du chiffre d’affaires au premier semestre de +12,5 %, à 3,6 milliards d’euros.

La situation en France et en Espagne reste difficile

Le pôle international des produits laitiers et d’origine végétale (EDP) voit quant à lui son chiffre d’affaires reculer de 0,8 % à 4,1 milliards. « Les ventes en Europe sont restées en légère baisse, en ligne avec le premier trimestre, tandis que la situation en France et en Espagne reste difficile », note particulièrement Danone.

75 millions d’euros d’économies

En Amérique du Nord, le pôle EDP progresse très légèrement (+0,6 %) sur les six premiers mois de l’année, à 2,5 milliards d’euros, mais voit ses volumes croître de 2,3 %. Enfin le pôle eaux du groupe affiche un chiffre d’affaires en progression de 4,5 %, à 2,3 milliards d’euros.

Par ailleurs, le plan « Protein » a permis de réaliser des « économies de 75 millions d’euros sur les coûts indirects lors du premier semestre, et on vise 200 millions sur l’année », assure la directrice financière, Cécile Cabanis. Enfin  le groupe confirme son objectif de croissance à deux chiffres du bénéfice net par action courant pour l’année. Il progresse de 19,5 % lors de ce premier semestre.

Source : Danone affiche de bons résultats malgré le Maroc

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]]> Brake et Davigel mettent le cap vers la fusion https://www.tcma-conseil.com/brake-et-davigel-mettent-le-cap-vers-la-fusion/ Mon, 27 Nov 2017 08:44:04 +0000 http://www.tcma-conseil.com/?p=2884 Cet article Brake et Davigel mettent le cap vers la fusion est apparu en premier sur TCMA CONSEIL.

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Brake et Davigel mettent le cap vers la fusion

Brake France et Davigel, les deux filiales tricolores du Britannique Brakes Group, lui-même propriété de l’Américain Sysco, viennent d’annoncer leur projet de fusion pour devenir Sysco, acteur majeur de la distribution en RHF en France. « C’est une place dans le top 3 de la distribution du foodservice qui est visée », explique à Zepros Jacques Déronzier, directeur général de Brakes Continental Europe Division.

REORGANISATION

Jacques Déronzier, directeur général de Brakes Continental Europe Division, a annoncé, lors d’un comité inter-entreprise d’information réunissant des élus du personnel de Brake, Davigel et de l’usine de Pontivy, un « nouveau projet ambitieux ». Celui-ci repose sur trois piliers : d’abord la réaffirmation du double métier de producteur et distributeur, ensuite le regroupement de toutes les usines dans une même entité qui s’appellera Les Ateliers du Goût, et enfin, la fusion des activités de distribution de Brake et Davigel sous la dénomination Sysco.
Une nouvelle organisation en janvier 2019

Le planning de ce vaste chantier s’ouvrira par une première étape, de début décembre 2017 jusqu’à fin avril 2018, durant laquelle aura lieu la consultation des CE et CHSCT des trois sociétés -Brake, Davigel, Les Ateliers du Goût- sur le projet de fusion de Brake et Davigel et sur celui de regroupement des usines dans une même entité juridique. Début mai, devrait démarrer une deuxième étape de consultation, jusqu’à décembre, sur la nouvelle organisation Sysco (fonctions centrales, siège, réseau logistique, etc.). « Celle-ci se mettra en place à partir de janvier 2019. Elle sera prête pour le Sirha », précise Jacques Déronzier.

Ce projet audacieux concrétise la volonté de Sysco de se renforcer dans l’Hexagone. « Globalement le projet est bien accueilli. Les équipes ont conscience de l’environnement dans lequel elles évoluent, elles observent les concentrations qu’opèrent les leaders du marché, elles ont une bonne conscience des forces et des faiblesses de Brake et Davigel, et donc, le projet faisant sens, elles en comprennent le côté rationnel », expose Jacques Déronzier. Le projet de fusion étant annoncé, les groupes de travail vont désormais pouvoir se mettre en place pour aborder chacun des sujets-clés et affiner la future organisation qui sera présentée au mois de mai. L’objectif est clairement de gagner en compétitivité, grâce à l’effet de taille, de proposer des offres plus larges, de développer les capacités logistiques et les services, et aussi, bien sûr, le digital. « Ce projet ambitieux, à la hauteur de Sysco, consiste à renforcer nos positions, à créer une nouvelle plateforme pour la croissance future. Nous allons nous développer en France. C’est une place dans le top 3 de la distribution du foodservice qui est visée », fixe le directeur général de Brakes Continental Europe Division.

Source : Brake et Davigel mettent le cap vers la fusion – Tokster

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