McDonald’s vs Burger King : les coulisses de la guerre totale des menus à 5 euros pour reconquérir les Français et contrer la baisse de fréquentation

Face à la baisse du pouvoir d’achat des Français et l’arrivée de nouveaux concurrents, les deux géants rivaux du fast-food en France tentent de récupérer des clients avec de nouvelles offres alléchantes.

Un Burger King à gauche, un McDonald’s à droite. Dans le 5e arrondissement de Paris, il suffit de traverser une rue et de parcourir 50 mètres pour passer d’un géant du fast-food à l’autre. Une promiscuité devenue banale, tant les deux enseignes américaines se livrent depuis plus de quinze ans une bataille acharnée pour conquérir les papilles des Français.

Les deux rivaux ne se contentent pas de se disputer les meilleurs emplacements. Ils avancent aussi en miroir sur le terrain marketing, chacun scrutant les mouvements de l’autre. Début mai, McDonald’s a ainsi dégainé une offensive prix : une formule à 5 euros — un sandwich avec double dose de protéines, une petite frite, une petite boisson et un dessert —, un menu Best-of ramené de 9 euros à 7,50 euros, ainsi qu’un Happy Meal enrichi de nouvelles options plus gourmandes, comme les nuggets. McDonald’s France, qui s’engage à maintenir ces prix jusqu’à la fin de l’année 2026, estime cet effort à plus d’une dizaine de millions d’euros.

Une semaine plus tard, Burger King répliquait avec trois menus à 4, 5 et 6 euros. La première formule permet d’obtenir un burger accompagné au choix d’une moyenne boisson ou d’une moyenne frite. À 5 euros, le client retrouve un sandwich, une petite boisson, un petit accompagnement et un quatrième produit, comme un café ou des onion rings. La formule à 6 euros pousse le curseur un peu plus loin, avec un quatrième produit plus généreux : cheeseburger, nuggets, ou autre complément plus consistant.

30 % d’augmentation des prix en dix ans

Un revirement stratégique qui interroge alors que les deux enseignes semblaient, ces dernières années, prendre un virage plus haut de gamme. McDonald’s, avec ses plus de 1 500 restaurants en France, a multiplié les adaptations locales de ses produits. Burger King, fort de ses 600 adresses, a de son côté régulièrement fait appel à de grands chefs, comme Michel Sarran, pour lancer des burgers « signature ». Une montée en gamme qui s’est logiquement accompagnée d’une nette hausse des prix. Cumulée à l’augmentation des coûts de production, elle a contribué à faire grimper d’environ 30 % le prix des menus de fast-food en dix ans, selon Epsimas, un cabinet d’études de marché.

La première explication donnée par les enseignes à ce rétropédalage concerne la crise du pouvoir d’achat. « McDonald’s France prend plusieurs engagements en faveur du pouvoir d’achat des Français », explique le groupe dans un communiqué. La chaîne poursuit en indiquant avoir demandé à l’IFOP un sondage sur le pouvoir d’achat des Français. Plusieurs résultats sont mis en avant : « 61 % des Français ont constaté une baisse de leur pouvoir d’achat et parmi eux, 81 % ont dû renoncer à des moments de loisirs et de plaisir en famille. »

Burger King explique également vouloir « soutenir » les Français dans un « contexte difficile ». La guerre au Moyen-Orient pèse lourdement sur le secteur de l’énergie. Le prix de l’essence a bondi de plus de 20 %, tandis que le gazole reste au-dessus de deux euros le litre, obligeant de nombreux ménages à revoir leur budget. Dans ce climat contraint, la consommation alimentaire marque elle aussi le pas : selon l’Insee, elle s’est légèrement repliée au premier trimestre 2026.

« La fréquentation semble s’éroder »

Résultat, les deux géants du burger doivent faire face ces dernières années à une croissance au ralenti. Food service vision, l’expert français et européen de l’ensemble de la chaîne de valeur du food service, évalue la croissance du chiffre d’affaires de la restauration rapide en 2025 à 4 %. « Mais l’essentiel est lié à l’ouverture de nouveaux sites et à l’inflation, nuance François Blouin, fondateur et président de Food service vision. Pour les magasins existants la fréquentation semble s’éroder. Dans ce contexte les grands leaders ont pris conscience qu’il fallait récupérer des clients. »

Ainsi au-delà d’être de bons samaritains, McDonald’s et Burger King prennent « un double pari. Ils font un pari de recréer une nouvelle dynamique et un deuxième pari que le consommateur revienne pour acheter plus », analyse François Blouin.

Le fast-food burger contesté par les autres marchés

Cette nouvelle politique commerciale vise aussi à répondre à une concurrence accrue. Les autres secteurs de la restauration rapide grignotent en effet des parts aux deux leaders. Plus 8 % pour la branche de la boulangerie, les grandes surfaces rentrent aussi dans la danse avec de nouveaux produits pour manger sur le pouce.

« Marécages alimentaires » : pourquoi le poulet frit des fast-foods à bas prix déclenche une véritable guerre politique en banlieue

Aussi, l’arrivée de nouveaux concurrents pratiquant des prix bas pour des menus généreux attirent les clients qui cherchent un rapport prix satiété optimal. Tasty Crousty et Master Poulet (qui a créé le buzz avec sa bataille contre le maire de Saint-Ouen), en particulier, viennent marcher sur les plates-bandes des deux géants.

Les chaînes de fast-foods consacrés à la volaille représentent aujourd’hui un marché de 1,2 milliard d’euros (+ 8 % en un an), selon les données publiées début mai par le cabinet Food Service Vision. Cette croissance se fait au détriment des fast-foods de burger analysait Bernard Boutboul, directeur de Gira conseil, expert du food service, pour Le Monde. Ainsi, le « M » doré qui se présente comme le « le fer de lance de la restauration populaire » se fait finalement couper l’herbe sous le pied par ces nouveaux concurrents profitant des prix bas du poulet.

ParSacha Derrien – A retrouver en cliquant sur Source

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Quand les rois du volume veulent faire rester leurs clients….

« Marie Blachère n’attaque pas le centre-ville avec une baguette. Elle débarque avec un cappuccino »

Pendant vingt ans, les grandes enseignes de boulangerie industrielle ont construit leur domination sur un modèle simple : volume, prix lisibles, implantation en périphérie. Un modèle redoutablement efficace — qui a bousculé beaucoup d’artisans et redessiné le paysage de la boulangerie française.

Mais quelque chose change. Ces acteurs regardent maintenant vers le centre-ville, les gares, les centres commerciaux. Et ils n’y arrivent pas seuls. Derrière cette migration, une question plus large se dessine : peut-on apprendre à vendre un lieu quand on a bâti son modèle sur le débit ?

Le modèle volume a gagné — mais il touche ses limites en centre-ville

Marie Blachère, Boulangerie Ange, Feuillette : ces enseignes ont transformé la boulangerie française. Fabrication sur place, pain chaud toute la journée, prix agressifs, activité promotionnelle intense. Résultat : une offre extrêmement compétitive qui a capté des volumes considérables, surtout en périphérie.

Le problème, c’est que la périphérie commence à être saturée. Et qu’en centre-ville, ces enseignes se retrouvent en compétition frontale avec les artisans locaux — sur leur terrain, avec leurs codes. C’est un combat difficile à gagner. Alors elles ont trouvé une autre porte d’entrée : le café.

Le café comme cheval de Troie

Marie Blachère, 850 boulangeries au compteur, accélère sur un nouveau format : le Café Marie Blachère. Centres commerciaux, gares, axes autoroutiers — 50 conversions prévues en 2025. À So West, à Levallois, un Café Marie Blachère vient de remplacer un Paul. Feuillette, plus premium et plus prudent, teste le même pari avec le Café Feuillette — Tours, Troyes, Limoges — avec une ambition affichée de 10 à 15 ouvertures par an.

Ce pivot n’est pas anodin. Une boulangerie à bas prix qui s’installe en centre-ville se compare immédiatement à l’artisan du coin. Un café, lui, ouvre une autre logique : il capte plusieurs moments dans la journée, il invite à rester, il crée de la régularité. Et surtout — il ne se compare pas à la boulangerie d’en face. C’est leur cheval de Troie pour entrer en ville sans se battre sur le mauvais terrain.

BackWerk : Celui qui a du recul

Pour mesurer ce que ce pivot produit vraiment, il faut regarder en Allemagne. BackWerk — 350 points de vente, leader de la boulangerie self-service en Allemagne — a amorcé ce virage dès 2017. Café barista, juice bar, comptoir soupe, redesign intérieur pensé pour que les gens s’attardent. Le résultat, huit ans plus tard : ils n’ont pas changé d’ADN. Ils en ont greffé un deuxième par-dessus.

C’est précisément ce que Marie Blachère et Feuillette cherchent à reproduire. Et c’est aussi ce qui rend l’exercice difficile : BackWerk a mis des années à apprendre à vendre un lieu autant qu’un produit. Ce savoir-faire ne s’acquiert pas en ouvrant 50 nouvelles adresses en un an.

Au-delà de la boulangerie : quand le commerce veut devenir convivial

Ce mouvement dépasse largement le secteur de la boulangerie. On voit émerger la même logique dans des univers très différents : des acteurs construits sur le flux et l’efficacité qui investissent dans quelque chose de plus difficile à construire — une raison de rester, de revenir, d’appartenir à un lieu.

À Belfast, Lidl construit un pub. Bâtiment séparé, entrée indépendante, 60 places assises, carte construite autour de la gamme Lidl — vins sélectionnés par leur Master of Wine, brasseurs locaux. Six ans de bataille juridique pour obtenir la licence. Ce n’est pas de la restauration. C’est de la convivialité. Et c’est précisément ce qui est étranger à l’ADN d’un discounteur.

Chez Primark, même signal venu d’un territoire encore plus inattendu. La chaîne de fast fashion a intégré des cafés dans plusieurs de ses flagship stores britanniques et européens. Un opérateur dont le modèle repose entièrement sur le flux — entrer, acheter, repartir — qui choisit délibérément de créer des espaces où l’on s’attarde. La logique est identique : transformer une enseigne de débit en destination.

La vraie question : est-ce que ça s’apprend ?

Ces acteurs ont les moyens. Ils ont les emplacements. Ils ont les flux. Ce qu’ils cherchent, c’est quelque chose de plus difficile à industrialiser : une culture de l’hospitalité. La capacité à faire en sorte que les gens aient envie de revenir — pas parce que c’est pratique, mais parce que c’est agréable.

BackWerk l’apprend depuis huit ans. Primark en est aux prémices. Marie Blachère déploie à grande vitesse. Ce sont trois rythmes très différents pour un même pari. Et ce pari révèle, en creux, quelque chose d’important sur l’évolution du commerce : la frontière entre acheter et vivre un moment est en train de se déplacer. Et les opérateurs qui ne l’ont pas encore intégré dans leur modèle vont devoir y répondre — d’une façon ou d’une autre.

Notre sélection : 3 acteurs à suivre avec intérêt…

Cet article s’inscrit dans l’observatoire des mutations du foodservice mené par Bento, cabinet de prospective spécialisé dans la restauration et l’alimentation.

 

Marie Blachère Café : Le pivot délibéré

850 boulangeries en France, désormais en cours de transformation au moins en partie (?) vers un format café-destination. 50 conversions prévues en 2025 dans les gares, centres commerciaux et axes autoroutiers. Le modèle industriel qui cherche à greffer une culture du lieu. L’enseigne à observer en priorité pour comprendre si la vitesse de déploiement est compatible avec la qualité de l’expérience.

BackWerk : Le temps fait sa preuve (Allemagne)

350 points de vente, leader de la boulangerie self-service en Allemagne. Depuis 2017, l’enseigne a superposé un deuxième ADN sur son modèle d’origine : café barista, juice bar, espaces pensés pour l’attardement. Huit ans de recul en font l’exemple le plus instructif de ce que ce virage produit réellement — et de ce qu’il exige.

Primark : Le signal venu d’ailleurs (UK / Europe)

La chaîne de fast fashion a intégré des cafés dans ses flagship stores britanniques et européens. Un opérateur de flux pur — entrer, acheter, repartir — qui choisit de créer des espaces où l’on reste. Signal d’autant plus fort qu’il vient d’un secteur étranger à toute culture de l’hospitalité. La preuve que le phénomène est structurel, pas sectoriel.

Source : Boulangeries et retail : la conquête du lieu de vie

Source : Restauration hors domicile : une croissance portée par de nouveaux usages et une quête d’expérience – Tendances restauration

Nouveau logo pour Pomona

Le distributeur foodservice Pomona fait évoluer son identité graphique pour renforcer la lisibilité de ses activités et mieux refléter la complémentarité de ses expertises.

Présenté dans le cadre de la stratégie Pomona 2030, le nouveau logo de Pomona vise à fédérer les 12 300 collaborateurs du groupe autour d’un cadre commun, garant de solidité, de cohérence et de continuité au sein d’un marché en transformation.
Tout en conservant leurs noms et leurs couleurs, les identités visuelles des branches expertes évoluent également en cohérence, reflétant ainsi de façon plus claire leur appartenance à Pomona.

« Cette nouvelle identité offre un cadre commun sous lequel s’expriment l’expertise de chacune de nos activités spécialisées par gammes de produits ou par segments de clientèle, ainsi que l’engagement de toutes nos équipes au service de nos clients professionnels. Elle renforce la lisibilité et l’impact de Pomona, un groupe 100 % français qui accompagne ses clients avec exigence depuis plus de 100 ans », s’est félicité Éric Dumont, président du directoire de Pomona.

Cette évolution a été présentée en interne lors d’une vingtaine de réunions organisées en France et en Espagne, en présence de membres du comité exécutif. Elle sera progressivement déployée sur les supports du groupe et de ses branches.

Par Chloé Labiche – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Nouveau logo pour Pomona

Boissons fonctionnelles : Capri-Sun se lance sur le marché avec sa marque Capri-Sun +Electrolytes

Il n’y en a pas que pour les enfants. Capri-Sun, la marque numéro un des boissons plates pour enfants poursuit la diversification de son offre. Avec Capri-Sun +Electrolytes, boisson fonctionnelle enrichie en électrolytes, la marque allemande vise un public de jeunes adultes.

Connue pour son format souple muni d’une paille, la boisson aux fruits plate qui s’invite dans le goûter des enfants diversifie son offre. Dès ce mois de mai, la filiale française de l’entreprise allemande dirigée par Hans-Peter Wild lance Capri-Sun +Electrolytes. La marque investit le marché des boissons fonctionnelles. Cette nouvelle boisson enrichie d’une combinaison d’électrolytes et vitamines, se décline en deux saveurs, Mangue-Pêche et Mûre-Framboise, En plus du magnésium, on y retrouve des vitamines C, B1 et B6. Ses promesses ? Contribuer au bon fonctionnement du système immunitaire et lutter contre la fatigue.

Un lancement soutenu par une campagne à 360°

Avec +Electrolytes, Capri-Sun répond à cette tendance de consommation qui s’affirme : le bien-être comme priorité des jeunes adultes. La poche refermable de 330 ml, au design argenté marque une rupture avec le produit du look bleu classique de Capri-Sun. Ce lancement est soutenu par une campagne 360° complète, incluant digital, réseaux sociaux et activations avec des influenceurs. Capri-Sun +Electrolytes est disponible dès le mois de mai à un prix conseillé de 1,19 €. Depuis 2023, Capri-Sun France s’est émancipé de CCEP qui jusque-là distribuait la marque en France. La filiale française du groupe allemand est désormais dirigée par Christophe Ribault, ex de chez Heineken.

Par Marie Cadoux – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Boissons fonctionnelles : Capri-Sun se lance sur le marché avec sa marque Capri-Sun +Electrolytes – LSA conso

Portrait : Bertrand Jacoberger, président de Solinest (N.A !, Joyfuel…), collectionne les audaces et les succès

Le président de Solinest a su transformer le petit distributeur alsacien fondé par son grand-père dans les années 1930 en un acteur incontournable de la grande distribution. Juriste de formation, passionné d’art contemporain et fin stratège, il a propulsé son entreprise dans une vingtaine de pays. Portrait d’un entrepreneur inspirant.

© Bruno Fert / Divergence

Bertrand Jacoberger n’est pas qu’un homme d’affaires. C’est aussi un passionné d’art contemporain et un féru de théâtre et d’opéra. « L’art et l’entrepreneuriat sont deux passions qui se complètent. L’un m’apporte de l’inspiration, l’autre me permet de concrétiser mes idées. » Il est depuis plus d’un quart de siècle le président de La Filature, scène nationale de Mulhouse, tout en ayant assuré un temps celle de la Gaîté lyrique à Paris.

En tant que collectionneur d’art, il soutient de nombreux artistes qu’il aime à rencontrer, comme le plasticien libanais Ali Cherri – plusieurs œuvres sont exposées dans ses bureaux – ou le Nigérian Emeka Ogboh, dont l’installation photographique Syntax Error s’affiche dans la salle de réunion qui accueille cet entretien. « Les artistes captent les signaux faibles de l’évolution de notre société, et cela nourrit ma créativité », reconnaît le président de Solinest, né en 1957 à Mulhouse, berceau historique de l’entreprise familiale.

La Société Lindt Est a été créée par son grand-père maternel, à l’origine comme grossiste distributeur de marques comme Lindt ou Belin dans le Grand Est. Son père, arrivé aux commandes dans les années 1960, la transforme en un acteur natio­nal en misant sur des marques phares comme Ricola.

Mais c’est Bertrand Jacoberger qui, en intégrant l’entreprise en 1986, va opérer un véritable changement de dimension. « Solinest était une société de distribution comme tant d’autres à l’époque. Aujourd’hui, c’est un interlocuteur incontournable de la grande distribution », explique-t-il. Le tournant a été le lancement du chewing-gum sans sucre Freedent en 1988, une innovation qui a bouleversé le marché. « En cinq ans, cette marque de Wrigley représentait plus de 50 % du marché du chewing-gum. Ce succès nous a permis de devenir le leader du devant de caisse et de l’impulsion, et d’ouvrir la voie à d’autres marques. »

J’ai toujours eu une passion pour le développement des entreprises. Plus jeune, j’ai appris les bases du marketing, de la grande consommation et du lancement de produits.

Depuis, Solinest a exploré bien d’autres rayons, en assurant la distribution des chips premium Tyrrells, des boissons végétales Alpro pendant leur lancement, des fruits secs Wonderful Pistachios, des prêts-à-boire Starbucks, des boissons Ocean Spray et Fever-Tree ou des nouilles Nissin, et bientôt des aliments pour animaux de compagnie.

L’entreprise a aussi développé ses propres marques, comme Joyfuel, devenu leader des barres protéinées, ou N.A !, pionnière du healthy snacking, présentes dans une vingtaine de pays. Cette activité réalise 15 % des 430 millions d’euros de CA du groupe. « Nous ne sommes plus seulement des distributeurs, nous sommes des accélérateurs de croissance pour les marques que nous accompagnons », précise le dirigeant.

Diplômé en droit dans les années 1980, Bertrand Jacoberger aurait pu embrasser une carrière d’avocat ou de juriste. Mais c’est l’entrepreneuriat qui l’attire. « J’ai toujours eu une passion pour le développement des entreprises. Plus jeune, j’ai appris les bases du marketing, de la grande consommation et du lancement de produits. »

Son parcours est aussi marqué par une formation en management à Yale, qui lui permet d’acquérir une vision stratégique. « Avec 300 commerciaux sur le terrain pour remplir et animer les rayons, nous maillons 90 % de la grande distribution en France. Cela permet d’offrir à la trentaine de nos marques actives une capacité de mise en marché équivalente à celle des plus grandes entreprises. » Un atout décisif dans un secteur de plus en plus dominé­ par les indépendants et les franchisés.

Repérer les tendances

Bertrand Jacoberger prépare déjà la relève. Ses filles inca­rnent cette nouvelle génération. Marie, 37 ans, dirige ainsi ­TSFood, une filiale dédiée à l’incubation de nouvelles marques. Tandis qu’Ariane, 33 ans, est directrice RSE et également responsable des projets transversaux du groupe. Pour accélérer sa croissance, l’entreprise 100 % familiale se donne aujourd’hui un objectif clair : « D’ici à deux ans, l’international représentera 50 % de notre activité globale, porté par le déploiement massif de nos marques propres. »

Parmi les projets phares, le déve­loppement de Joyfuel, qui s’étend aux céréales et à de nouvelles catégories, ainsi que l’expansion de marques comme N.A ! à l’international. Mais Solinest ne s’arrête pas là et s’apprête à bousculer de nouveaux marchés dès le second semestre 2026. « Nous sommes là pour repérer les tendances, qu’il s’agisse de protéines, de prébiotiques ou d’hydratation naturelle, et les transformer en succès commerciaux. » Une aventure à suivre de près…

Par François Biaggini – A retrouver en cliquant sur Source

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Boissons : San Pellegrino lance CIAO!, une nouvelle gamme inspirée de la Sicile

Le groupe Nestlé à travers son entité Nestlé Waters & Premium Beverages accélère sur les boissons premium sans alcool avec le lancement en France de San Pellegrino CIAO!, une nouvelle gamme de boissons pétillantes fruitées inspirées de la Sicile.

Lancée en février 2025 aux Etats-Unis, la gamme CIAO! de San Pellegrino arrive en France. Elle se compose de quatre recettes (citron, pêche, orange sanguine et cerise) commercialisées en packs de quatre canettes de 33 cl (PVC : 2,99€). D’abord lancée chez E.Leclerc au début de l’année, on la retrouve désormais chez Carrefour et dans la plupart des enseignes de la grande distribution. Avec cette gamme portée par San Pellegrino, principale marque, aux côtés de Perrier, du portefeuille de Nestlé Waters &Premium Beverages, il s’agit pour le groupe suisse d’accélérer sur le marché des boissons premium et plus saines. Un marché en plein essor si l’on s’en remet aux chiffres de Circana.

En France, les boissons sans alcool pèsent près de 10Mds € (+6% en 2025), dont 3Mds € pour le marché des boissons premium (+8%). «Les attentes pour ce type de produits qui offrent une liste d’ingrédients plus courte, avec plus de naturalité et moins de sucre, s’expriment de plus en plus clairement. Et les boissons sans alcool premium s’inscrivent de plus en plus dans les moments de convivialité des plus jeunes », assure Maxime Giroud, Directeur Marketing de Nestlé Waters France.

Une gamme inspirée d’une recette sicilienne

Cependant, San Pellegrino n’a pas attendu CIAO! pour commencer à défricher ce marché des boissons premium et plus saines. Alors que l’eau minérale gazeuse pèse 80% des volumes, les 20% restants se partagent entre deux gammes principales, les boissons pétillantes enrichies de jus (à hauteur de 16%) et la gamme Momenti (3% de jus). Une offre désormais complétée par Ciao !, dont les recettes sont inspirées du Seltz Limone e Sale, une eau pétillante mélangée avec du jus de citron et du sel que l’on consomme dans les rues de Catane pour se rafraichir.

Pas de suce ajouté et une liste d’ingrédients courte

La nouvelle gamme, comme celle des boissons pétillantes enrichies en jus et Momenti de San Pellegrino est mise au point sans sucre ajouté et à partir d’une eau de boisson et pas avec l’eau minérale San Pellegrino (la stratégie est identique pour Maison Perrier qui n’est pas de l’eau minérale). Pour accompagner ce lancement, San Pellegrino déploie dès le mois de mai une campagne de communication nationale articulée autour de la signature « Signé l’Italie ».

La marque met en scène CIAO! comme « le nouveau cadeau de l’Italie à la France », dans un univers revendiquant l’art de vivre italien. Le dispositif média comprend de l’affichage, des activations digitales et social media, ainsi qu’un pop-up éphémère organisé à Paris du 12 au 14 juin afin de faire découvrir l’univers de la gamme aux consommateurs. En magasin, la marque prévoit également un soutien important (près de 1000 journées d’animation).

Par Marie Cadoux – A retrouver en cliquant sur Source

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En 2026, la restauration chaînée passe un cap

Dans un contexte économique morose, la restauration chaînée ne connaît pas la crise. Son chiffre d’affaires dépasserait les 25 Md€ selon le cabinet Food Service Vision, auteur de l’étude. Analyse d’un succès.

 

Un marché hyperactif

Le cabinet Food Service Vision publie l’édition 2026 de sa Revue Chaînes qui dresse le panorama de la restauration chaînée en France. « Un marché hyperactif », déclare François Blouin président-fondateur. Le moins que l’on puisse dire : avec un chiffre d’affaires de 25,5 Md€, la restauration chaînée a passé un cap. Alors que le contexte économique est morose, elle a progressé de 3 % par rapport à 2024 et de 35 % depuis 2019 ! 

 

Un marché boosté par la restauration rapide

La restauration rapide porte le secteur : 66 % de part de marché. « Les segments les plus contributeurs en valeur à la croissance sont : le fast-food Burger (+ 442 M€), la boulangerie-pâtisserie (+245 M€) et le fast-food poulet (+87 M€) », précise Justine Iochmann-Dejean, responsable marketing et communication chez Food Service Vision. La restauration à table stagne de 23 à 21 % et la part de la boul’pât progresse de 11 à 13 % depuis 2023.
Le cabinet pointe aussi l’émergence de nouvelles tendances. « C’est notamment le cas du crousty qui constitue désormais un segment, et qui enregistre une progression de chiffre d’affaires de 88 % vs 2024. Le snacking sucré enregistre aussi de bonnes performances avec le segment crêpe à + 53 % et le segment cookies à + 32 % », analyse Justine Iochmann-Dejean.

 

Explosion du nombre de points de vente et forte inflation

Cette croissance est portée par l’effet parc : le nombre de points de vente est en nette progression. 17 000 en 2021, il est aujourd’hui de 20 796, soit une croissance de… 20 %. Surtout c’est l’inflation des cartes qui contribue à cette croissance. « Le prix des cartes des chaînes de restauration a augmenté de + 3 % entre 2024 et 2025. Cette inflation s’inscrit dans un contexte de hausse des prix d’achats des restaurateurs sur des catégories coeur d’offre comme la viande rouge (bœuf et veau) car le chiffre d’affaires par point de vente est resté stable », commente Justine Iochmann-Dejean.
Quant à la fréquentation, elle est en recul de 2 %. 

 

Les tendances qui ont émergé

La Revue Chaînes pointe les tendances qui ont émergé : les marques structurent et consolident leur portefeuille, à l’image de BChef (Julien Perret) qui absorbe Les Burgers de Papa ou Bao Family (Billy Pham et Céline Chung) qui reprend Street Bangkok : le marché séduit les investisseurs à l’exemple de Tawila Capital de Mehdi Bella qui a lancé Big Canteen et Fatburger ; la préférence des acteurs pour la franchise, modèle leur offrant croissance rapide et possibilité de mailler le territoire. Enfin l’attrait incontestable pour la France de la part d’acteurs étrangers comme le montre l’implantation de Wingstop, Tortilla, Chopstik ou récemment Rivanero. 

 

Podium : le burger fait la course en tête

Côté secteur, le burger conserve la première place (9,2 Md€ de CA) devant la boul’pât (3,3 Md€) suivie par la viennoiserie-sandwicherie (terminaux de cuisson) (1,4 Md€), le fast-food poulet (1,2 Md€) et le gril (1 Md€). Cependant les enseignes essayent toujours d’élargir leur offre que ce soit sur le terrain de l’exotisme, du crousty, ou de l’offre végétarienne. « Ce succès est le fruit d’une lente évolution des modes de vie, de déstructuration du temps de travail et du développement des périphéries urbaines », conclut François Blouin.

Par Myriam Darmoni – A retrouver en cliquant sur Source

Source : En 2026, la restauration chaînée passe un cap

Fastfood : McDonald’s et Burger King repartent à l’offensive sur les petits prix

Face à la montée en puissance des chaînes de poulet à petits prix, McDonald’s et Burger King relancent la bataille tarifaire. Menus à 5 euros, offres simplifiées et promesse de maintien des prix : les deux géants du burger cherchent à défendre leurs volumes dans un marché du fastfood de plus en plus concurrencé par les nouveaux spécialistes du poulet.

© 123rf

McDonald’s et Burger King réactivent le levier prix. Les deux géants du burger viennent d’annoncer coup sur coup de nouvelles offres d’entrée de gamme, dans un marché du fastfood de plus en plus concurrencé par les enseignes spécialisées dans le poulet frit ou grillé à petits prix, de Master Poulet, qui fait l’actualité actuellement, à Tasty Crousty en passant par Chicken Street.

Un marché à 1,2 milliard d’euros

Le signal est loin d’être anodin. Depuis plusieurs mois, ces nouveaux concepts captent une partie croissante des jeunes consommateurs avec des menus volumineux autour de 7 à 10 euros, souvent halal, fortement relayés sur TikTok et pensés pour maximiser le rapport quantité/prix. Selon le cabinet Food Service Vision, le marché du « fastfood poulet » atteint désormais 1,2 milliard d’euros en France, en croissance de 8 % sur un an, avec plus de 700 points de vente recensés.

Dans ce contexte de pression sur le pouvoir d’achat, McDonald’s France a dégainé dès le 5 mai une nouvelle offre « McDeal » à 5 euros, accompagnée de menus Best Of à 7,50 euros et d’un Happy Meal à partir de 4 euros. L’enseigne explique vouloir répondre à une forte dégradation ressentie du pouvoir d’achat : 61 % des Français estiment que celui-ci a baissé depuis le début de l’année et 65 % envisagent de réduire leurs sorties au restaurant. Burger King lui a emboîté le pas quelques jours plus tard avec sa nouvelle gamme « Bon et Pas Cher », structurée autour de menus à 4, 5 et 6 euros. Le groupe insiste sur une offre « simple » et « immédiatement compréhensible », avec des recettes maintenues dans les standards habituels de la marque.

Le poulet bouscule le modèle historique du burger

Derrière cette bataille promotionnelle se cache surtout une recomposition accélérée du marché. Les spécialistes du poulet gagnent du terrain sur les burgers traditionnels, profitant à la fois de coûts matières plus favorables que le bœuf et d’une image devenue plus gourmande et partageable auprès des jeunes générations. Bernard Boutboul, président de Gira Conseil, évoque même « une déferlante » du poulet dans la restauration rapide.

Le phénomène dépasse désormais le simple effet de mode. Master Poulet, devenu emblématique après sa polémique avec la mairie de Saint-Ouen, revendique des prix ultra-agressifs avec des poulets entiers à 7,50 euros ou des accompagnements autour de 2 à 3 euros. Des menus prévus pour une personne mais dont la quantité peut largement convenir pour deux. D’autres acteurs comme Tasty Crousty ou Krousty Sabaïdi surfent eux aussi sur des recettes très généreuses, fortement viralisées sur les réseaux sociaux.

Eviter une fuite de la clientèle

Dans ce paysage, les leaders historiques du burger cherchent désormais à éviter un décrochage de fréquentation. D’autant que les nouveaux entrants viennent directement concurrencer leur territoire historique : celui du repas accessible, rapide et rassasiant. Même O’Tacos, longtemps locomotive du segment des tacos français, apparaît désormais challengé par la vague du poulet.

Par Nicolas Monier – A retrouver en cliquant sur Source

Source : Fastfood : McDonald’s et Burger King repartent à l’offensive sur les petits prix – LSA conso