Refectory

Avec son nouvel actionnaire, le food market en ligne Refectory dresse le chemin vers 2030

L’offre est bonne et variée -25 plats par semaine, répartis dans 7 univers culinaires-, la logistique au cordeau… En 8 ans, Refectory, la cantine digitale cofondée par Vincent Dupied, a fait bien du chemin. Fin 2024, elle renforce encore son savoir-faire avec l’acquisition de la maison Hebel, traiteur-organisateur de réceptions de la région nantaise. Enrichit sa proposition digitale avec des frigos connectés… Et surtout, alors qu’elle était adossée jusque là à Carrefour, elle accueille l’ex-directeur général et associé du groupe Bertrand, Michel Razou, à son capital.

C’est un nouveau chapitre de son histoire qu’écrit Refectory (ex-DejBox), spécialiste de la restauration d’entreprise nouvelle génération. Carrefour, ce partenaire qui lui a permis de changer de stature -elle n’est plus une petite start-up mais une ETI rentable de près de 70 millions d’euros de chiffre d’affaires- est sorti, quand l’ex-directeur général et associé du groupe Bertrand, Michel Razou, est entré. Entretien avec Vincent Dupied, cofondateur de cette entreprise digital native qui repose sur deux assets forts, sa logistique et la food.
Qu’est ce qui a changé entre 2021 (date de la montée de Carrefour au capital) et maintenant ?
Nous étions alors comme toutes les start-ups foodtech de l’époque, c’est-à-dire petite, prometteuse, mais perdant de l’argent, avec une empreinte logistique assez mineure dans le territoire via 4 à 5 hubs… Quatre ans plus tard, l’entreprise compte 600 salariés, va réaliser 70 millions d’euros de chiffre d’affaires et est rentable.
Elle est rentable ? Comment avez-vous fait ?
Si nous arrivons à être rentables sur notre marché, c’est grâce à la robustesse de notre modèle… Les 4 dernières années ont servi à le passer à l’échelle : avec 21 hubs, nous disposons d’un maillage logistique du dernier kilomètre en frais dans toute la France, un asset stratégique énorme. Il s’étoffe en permanence, et, plus nous signons de clients, plus il devient sain. Le deuxième asset sur lequel nous avons beaucoup travaillé, c’est la food évidemment, car notre vrai métier, c’est restaurateur. Notre atelier de production, en Belgique, génère ainsi une grosse partie de notre production de plats. Nous travaillons en parallèle avec d’autres partenaires comme Festins. Notre savoir-faire consiste à produire une nourriture artisanale avec beaucoup de goût, sur de grands volumes, Ca n’est pas toujours simple, nous remettons en permanence l’ouvrage sur le métier, mais notre route est très claire. Nous visons la barre des 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2026.
A quoi ressemble cette route ?
Sur la partie approvisionnement, nous avons un défi très excitant dans les mois qui viennent. Notre mission a toujours été de rendre le bon accessible au plus grand nombre : accessible en termes géographique, c’est-à-dire qu’on livre toute la France, en termes de prix…. Mais pour nous, le bon avait un seul sens, celui du goût. Sur les quatre prochaines années, nous voulons que ce soit bon aussi nutritionnellement, et pour la planète, pour les agriculteurs qui produisent, pour les sols.
Comment ?
En travaillant en direct avec de grandes fermes agro-écologiques. La chance que j’ai, c’est d’avoir un modèle logistique déjà en place, qui me permet de livrer mes convives finaux, mais qui va me permettre aussi demain de m’approvisionner en direct auprès de mes futurs producteurs. L’idée, c’est d’assurer la chaîne de valeur qu’il y a d’habitude entre le producteur et le client final, d’assurer la transformation du produit brut à cuisiner, et de reporter toute la marge qui est faite entre le consommateur et la ferme dans la qualité de l’assiette.
Vous avez déjà mis beaucoup de qualité et de valeur dans l’assiette, non ? Comment pouvez-vous rester accessibles ?
Effectivement, nous investissons beaucoup dans le food cost : il est de 50%. Ce qui est possible parce que nous écrasons les coûts logistiques en optimisant les tournées dans les zones périurbaines. Elles sont réglées comme du papier à musique, ce qui donne un taux de satisfaction de 4,86 sur 5. Et comme elles sont réalisées par nos livreurs en CDI, tous les jours les mêmes, cela renforce le lien et la fidélité des salariés.
Et comment avez-vous intégré l’inflation ? 
Même s’il est limité, 11,40 euros le trio plat-boisson-dessert, notre panier moyen a quand même augmenté de 1 € en 24 mois. Cela paraît peu dans certaines industries. Pour nous, c’est beaucoup. C’est à nous de nous tordre les méninges, de mettre en place des modèles logistiques qui vont bien, d’être malins en production et en achats pour que le convive final ait un meilleur produit, à un prix qui reste cohérent. Il s’agit vraiment de repenser les choses et de réinventer le système d’approvisionnement et aussi, quelque part, le modèle agro-économique. Chez Refectory, mon empreinte carbone est liée principalement aux aliments que j’utilise et à la manière dont ils sont produits. Mon transport, c’est moins de 15 %, et mon packaging, 12 %. Une révolution agricole va devoir avoir lieu et nous, nous avons envie d’y participer. A notre petite échelle, nous voulons montrer que des business cases différents peuvent exister…
Votre coeur de cible, ce sont plutôt les TPE-PME-ETI ?
Oui, parce que c’est le trou dans le marché. Prenons l’exemple d’un groupe comme Vinci. Une des grosses SRC est capable de servir son siège social à la La Défense, nous, le millier de business units d’une cinquantaine de personnes qu’il compte aussi en France.  Pour ces sites, à côté de notre cantine digitale, donc la livraison des repas aux salariés, nous proposons désormais des frigos connectés pour  une offre 24/24, 7/7.
Vous disiez que 12% de votre empreinte carbone était liée au packaging. Comment adressez-vous ce sujet ?
Dans notre vision 2030, nous avons trois sujets à adresser, l’agroécologie dont je vous ai parlé précédemment ; notre flotte de 300 camions frigorifiques, aujourd’hui en thermique et que nous sommes en train de migrer vers l’électrique…  Ces camions électriques ne seront pas réfrigérés, mais dotés d’un modèle de glacière géante amovible que nous avons développé avec une entreprise. Troisième point, le packaging, que nous traitons sous format de la consigne. Sur le papier, notre modèle logistique y est particulièrement adapté, puisque nous faisons des tournées tous les jours et toujours les mêmes. Ce qui ne signifie pas que le sujet soit simple -nous livrons quand même 35000 repas/j-, mais il nous intéresse beaucoup !
Il faut donc que vous vous équipiez d’équipes et de structures de lavage et modifiiez vos packagings ?
Exactement. Ça nécessite un véritable investissement, mais c’est cette vision que nous partageons avec Michel Razou.
En conclusion ?
Nous avons bâti un socle qui doit nous permettre sur les années qui viennent de continuer à avoir une croissance forte, réalisée de manière rentable et en bon père de famille.
Par SABINE DURAND – A retrouver en cliquant sur Source

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