Arrivé à la tête de Marriott en pleine crise sanitaire, après de longues années au sein de l’entreprise, Anthony Capuano revient pour « Les Echos » sur le méga-rachat de Starwood qui en a fait le numéro un mondial de l’hôtellerie. Et évoque l’avenir du groupe, qui cherche encore et toujours à croître.

Après une excellente année 2023, comment envisagez-vous l’avenir de l’industrie hôtelière ?

Je pense que la pandémie a rappelé de manière très puissante que les hommes ont envie d’explorer le monde. Grâce à nos partenaires fournisseurs de cartes de crédit, nous avons des informations très précieuses sur les habitudes de consommation. La crise a accéléré une tendance, notamment chez les jeunes générations, qui montre une évolution des dépenses consacrées aux biens vers des dépenses consacrées aux expériences.

En d’autres termes, ne pas acheter une montre ou une nouvelle paire de chaussures ne leur a pas manqué, mais voyager, si. C’est donc très encourageant pour l’avenir de notre industrie. Il est évident que certains marchés ont de meilleurs résultats que d’autres, mais la dynamique mondiale est bonne.

Quel bilan tirez-vous du rachat de Starwood, l’opération qui a placé Marriott au sommet de l’hôtellerie mondiale ?

Je dirais qu’il a dépassé nos attentes. Avant cette acquisition , nous avions identifié des avantages d’échelle, qui sont réels. D’une part, en nous permettant d’améliorer notre marge opérationnelle de manière continue. D’autre part, en renforçant notre programme de fidélité, qui est le plus fourni du secteur de l’hôtellerie. Enfin, en augmentant le rythme de croissance en volumes, grâce à un nouveau portefeuille de marques à offrir, à la fois à nos clients mais aussi à nos propriétaires.

L’intégration technologique des deux sociétés a posé de nombreux défis, que nous n’avons jamais pris à la légère. Mais nous sommes satisfaits de la manière dont la transition s’est déroulée depuis le rachat.

Il s’agit du dernier gros rachat dans l’hôtellerie, pourquoi ?

Il y a plusieurs raisons. Premièrement, ce type d’opération est très complexe. Deuxièmement, les problèmes d’antitrust sont assez difficiles à gérer, lors d’un rachat de ce calibre. Troisièmement, les taux d’intérêt ne sont plus ce qu’ils étaient à l’époque de l’acquisition de Starwood.

Je ne suis pas en mesure d’affirmer qu’il n’y aura plus d’opérations de cette ampleur, mais ces trois facteurs font que les acquisitions sont désormais plus ciblées. Nous avons par exemple racheté les hôtels AC en Espagne, Protea en Afrique du Sud, Gaylord aux Etats-Unis, Delta au Canada… Et je pense qu’on continuera à la faire.

Donc vous n’en avez pas fini avec les acquisitions ?

Grâce à notre position de leader du marché, nous n’avons pas un besoin urgent de faire des acquisitions pour croître. Mais si vous regardez ce que nous avons fait sur les dix ou quinze dernières années, tous nos rachats avaient des points communs. Ils ont comblé une lacune, soit sur un segment donné, soit sur une zone géographique.

En rachetant les hôtels AC, nous sommes instantanément devenus le deuxième groupe hôtelier en Espagne. Avant Protea, nous n’avions qu’un seul hôtel en Afrique subsaharienne. Désormais, nous sommes numéro un sur le continent.

Vous avez désormais plus de 30 marques, n’est-ce pas trop ?

La question est posée plus poliment que la plupart du temps. D’habitude, on me demande quand je vais me débarrasser de telle ou telle marque ! En réalité, je suis très content de notre portefeuille actuel. Cela bénéficie à nos employés, qui ont l’opportunité de travailler sur tous les segments, dans toutes les zones géographiques. A nos clients également, à qui nous pouvons proposer tous les styles d’hôtels en fonction du type de voyage.

Mais surtout, il faut rappeler que notre modèle est « asset light », nous avons 9.000 établissements mais nous n’en possédons que 20. Avoir un tel éventail donne de nombreuses options aux propriétaires d’hôtels, qui peuvent trouver la marque qui correspond à leur projet.