Bertrand Delmas, PDG d’Orangina Suntory France (870 millions d’euros de chiffre d’affaires, 1200 salariés, 4 sites de production) depuis janvier 2018, a accompli toute carrière dans les ressources humaines. Il décrypte comment un DRH devient PDG.

LE FIGARO.- Les DRH qui deviennent PDG sont rares. Comment expliquez-vous votre parcours?

Bertrand DELMAS.- Les collaborateurs et les marques sont les deux actifs les plus importants de l’entreprise. J’ai toujours considéré les ressources humaines comme un métier qui doit être ancré dans l’activité quotidienne de l’entreprise au service du business. Une stratégie en ressources humaines doit permettre le développement des équipes et des activités de l’entreprise.

Avez-vous toujours travaillé dans les ressources humaines?

J’ai accompli toute ma carrière dans les ressources humaines. J’ai démarré dans une société d’assurance. J’ai passé une dizaine d’années chez Unilever. J’ai rejoint Orangina Suntory France en 2006 en qualité de directeur des ressources humaines avant de devenir en 2011 directeur des ressources humaines d’Orangina Suntory Beverage & Food Europe, plus connu à l‘époque sous le nom d’Orangina Schweppes Group. En 2014, j’ai été nommé directeur International de l’ensemble des ressources Humaines de Suntory Beverage & Food. Tout au long de ma carrière, j’ai eu un peu de mal avec les personnes qui font des ressources humaines pour les ressources humaines et restent dans leur bureau toute la journée.

Le DRH et le PDG ont-ils des points communs?

Tous les deux doivent avoir un pied dans le présent et un pied dans le futur. C’est encore plus vrai pour le PDG.

«Je cherche à construire une histoire qui nous rendra tous beaucoup plus forts individuellement et collectivement»

Est-ce facile?

La complexité est liée à la nécessité de construire et déployer une vision et une stratégie long terme tout en créant les conditions de l’action immédiate avec agilité. Ma devise c’est «think big, start small, move fast» afin d’agir au quotidien au service d’une vision à long terme. Trouver le juste équilibre entre le long terme et le court terme au service de ce long terme, et engager toute l’organisation.

Vous avez été nommé en janvier 2018. Quelle est votre ambition?

Je cherche à construire une histoire qui nous rendra tous beaucoup plus forts individuellement et collectivement. Individuellement en vivant des expériences de développement personnel et professionnel. Collectivement en réalisant des choses qui paraissent impossibles, avec un impact sur notre environnement au sens large, et qui nous rendront fier(e )s pour longtemps. J’ai expliqué aux équipes que l’exigence est le pilier de notre développement.

Pourquoi être exigeant vis-à-vis des salariés?

Car c’est le pilier du développement individuel et collectif. Nous devons être exigeants car l’entreprise s’est fixée des objectifs forts, à commencer par celui de jouer le rôle de moteur de la transformation du marché vers des boissons moins sucrées, toujours plus naturelles.

Avez-vous respecté vos engagements?

Entre 2006 et 2018, le taux de sucre de nos boissons a baissé de 20%. Nous ambitionnons d’atteindre les -25% de sucre d’ici 2020 sans substitution par des édulcorants. En 2020, 100% de nos boissons seront également sans arôme et colorant artificiel.

Etait-ce une prise de risque?

C’était une prise de risque mais nous avons eu raison de le faire. Car depuis 2016, le marché du cola est devenu inférieur au marché hors cola porté par les boissons aux fruits et les thés. Et l’écart ne cesse de se creuser. L’heure est désormais à la recherche de transparence et de diversité des goûts avec des boissons moins sucrées et plus naturelles.

«Le mot juste est exigence car nous travaillons sur l’évolution du goût des consommateurs»

Vous employez le mot d’exigence. N’est-ce pas plutôt du réalisme commercial?

Le mot juste est exigence car nous travaillons sur l’évolution du goût des consommateurs. Et nous le faisons grâce au travail de notre équipe de recherche et développement basée en France qui rénove nos recettes et compense la baisse de sucre par l’équilibrage des fruits. Nous avons récemment effectué des tests auprès de mamans, clients et collaborateurs en leur proposant de goûter successivement l’Oasis tropical de 2006 et celui de 2018 contenant 25% de sucre en moins. La différence est réelle. Ils ne veulent plus de l’ancienne recette, qu’ils jugent aujourd’hui trop sucrée. Preuve que les palais évoluent et que les industriels ont un vrai rôle à jouer dans cette éducation au moins sucré.

Pourquoi continuer d’être exigeant vis-à-vis des équipes si l’entreprise est sur la bonne voie?

Parce que cette exigence nous pousse à aller toujours plus loin. Et c’est un moteur très fort. Nous devons également être exigeants vis-à-vis de l’actionnaire et de nous-mêmes pour continuer d’investir dans des projets long terme.

Pourquoi cette attitude vis-à-vis de l’actionnaire?

Nous sommes exigeants vis-à-vis de lui car la France a besoin d’investir pour accélérer sa croissance. Notre entreprise a investi cette année encore 5,5 millions d’euros en recherche et dévéloppement pour innover et rénover ses recettes afin de répondre toujours mieux aux attentes des consommateurs. Nous avons également augmenté de 40% nos investissements marketing et commerciaux pour soutenir et capitaliser sur nos marques positionnées bien-être et naturalité.

L’actionnaire ne veut plus investir?

Nous avons au contraire le soutien total de notre actionnaire sur notre stratégie.Je souhaite que la France ait les moyens financiers de sa stratégie pour préserver sa liberté d’opérer. Il ne s’agit pas d’être indépendant pour le plaisir d’être indépendant. La France doit être fière de montrer qu’elle se donne les moyens de ses ambitions.

Quel est votre style de management?

C’est un mélange de vision, d’ambitions, de détermination et de pragmatisme. Il s’agit du donner du sens à l’action et d’agir, d’engager à tout moment et de faire en sorte que tout le monde prenne du plaisir à venir travailler.

Etre exigeant n’est-il pas un mode de management qui repose sur le contrôle?

Au contraire. L’exigence est une manière de libérer les énergies et de mettre en mouvement les salariés. Elle fait prendre des décisions. Et elle fonctionne dans les deux sens. Les managers sont exigeants vis-à-vis des salariés. Les salariés sont exigeants vis-à-vis des managers. Cela ne veut pas dire qu’il faut oublier la bienveillance et l’empathie.

«Il faut prendre les décisions avec courage et exigence et les mettre en œuvre avec bienveillance, pas le contraire»

Concrètement?

Il faut prendre les décisions avec courage et exigence et les mettre en œuvre avec bienveillance, pas le contraire. Je prends un exemple très simple. Quand un enfant apprend à faire du vélo, il sait qu’il va tomber mais qu’il va se relever, que quelqu’un l’aidera à se relever si besoin. Mais il a envie d’aller de l’avant et il recommence jusqu’à réussir.

Comment définissez-vous une entreprise bienveillante?

C’est une entreprise où les décisions sont mises en œuvre avec respect pour les individus et qui investit sur le développement des équipes. Nous sommes une entreprise bienveillante car nous développons l’esprit d’équipe et la solidarité, la performance collective, et nous investissons sur le développement individuel. Et nous laissons place au droit à l’erreur.

Allez-vous alléger la hiérarchie?

Je souhaite simplifier le plus possible l’organisation de l’entreprise qui a grandi très vite afin que les responsabilités de chacun soient très claires et que chacun soit acteur du changement.

Le salarié peut-il challenger son manager?

Il ne peut pas, il doit! Je répète très souvent aux salariés d’être exigeants vis-à-vis de leur manager.

Lors d’une visite en usine, j’ai rencontré un opérateur de ligne qui m’expliquait que son supérieur hiérarchique ne pratiquait pas d’entretien de développement individuel. Je lui ai répondu qu’il devait être intransigeant vis-à-vis de son manager car c’est son développement personnel et sa carrière qui étaient en jeu.

Que peut faire un salarié qui travaille avec un manager très moyen?

Tout au long de ma carrière, j’ai souvent entendu des salariés expliquer qu’ils étaient dirigés par des managers de qualité moyenne. A chaque fois, je leur dis que c’est à eux d’être exigeants vis-à-vis des managers, qu’ils soient bons ou mauvais. Chaque salarié doit être responsable de son développement personnel, acteur de son évolution.

Le salarié et le manager sont-ils co-responsables?

Les deux parties sont responsables. Il est donc essentiel de fixer les règles du jeu pour que le salarié et le manager sachent de quoi ils sont comptables. C’est d’autant plus important chez Orangina Suntory France où 90% des salariés indiquent avoir une idée très claire de leurs responsabilités. Si les règles ne sont pas connues, ce taux baissera comme on le constate dans d’autres entreprises.

Les salariés participent-ils aux décisions?

Les salariés participent à la construction de l’entreprise. Je suis intransigeant sur ce point. Au début de l’année, les salariés ont contribué à trouver des pistes d’amélioration par exemple. Plus de 1300 idées nous ont été remontées.

La formation est-elle utile pour développer les compétences?

La formation classique joue un rôle secondaire dans le développement de nos compétences. Nous promouvons la montée en compétence à travers l’approche «70/20/10»: 70% de notre développement se passe dans le cadre de notre poste de travail. Les échanges avec nos collègues comptent pour 20%. La formation classique ne représente que 10%.

Comment les managers sont-ils évalués?

Ils sont évalués à la fois sur les résultats et sur la manière d’atteindre ces résultats. Dans ce contexte, ils sont encouragés à pratiquer des évaluations à 360 degrés.

Les managers choisissent-ils les collaborateurs qui les évaluent?

Oui. Il est clair cependant que l’évaluation a très peu de valeur si le manager ne choisit que des collaborateurs qui lui expliqueront tous qu’il est parfait. Le choix des personnes est un signe en soi!

Comment vous comportez-vous en tant que PDG?

J’essaie d’être dans l’écoute, l’apprentissage, l’humilité, la détermination et le courage.

Qui écoutez-vous?

Quand j’ai été nommé à la tête de la France, j’ai passé les deux premiers mois à parler avec les salariés, à me rendre dans les usines et sur le terrain. Le premier jour, je suis allé discuter avec les équipes de nuit sur l’un de nos sites de production pour mieux comprendre leur métier et leurs problématiques. Je ne me suis jamais dit que je connaissais la situation parce que j’avais été DRH de la France entre 2006 et 2010. Le marché a depuis beaucoup changé. J’écoute le plus de personnes possible, à tous les niveaux, pour sentir les signaux faibles, les opportunités, les difficultés. Je ne conçois pas mon travail assis à mon bureau!

Etes-vous dans une position d’apprentissage?

J’apprends et continuerai d’apprendre en rencontrant des collaborateurs, des fournisseurs, des clients, des concurrents. On meurt si on arrête d’apprendre.

Cette attitude est-elle celle de tous les leaders?

Plus les managers montent dans la hiérarchie, moins ils pensent avoir besoin d’apprendre. Ils estiment qu’ils ont été nommés à un poste de responsabilité parce que leurs patrons et les actionnaires les jugeaient très compétents. C’est d’autant plus dramatique que plus un manager monte dans la hiérarchie, plus il est seul. C’est pourquoi le manager doit être entouré de personnes qui ont le courage de lui parler en toute franchise.

Quel est le premier rôle du dirigeant?

Le dirigeant doit créer une vision et donner du sens. Il doit savoir où emmener les salariés de l’entreprise tout en étant très pragmatique. Construire l’avenir, c’est bien. Mais il faut démarrer en réalisant souvent des petites choses au quotidien pour transformer l’entreprise. C’est ce que j’appelle le «start small».

Faut-il disposer de toutes les informations pour lancer une transformation?

Le dirigeant qui attend d’avoir tous les paramètres pour lancer un projet, ne le démarrera jamais. Quand l’équipe de direction a lancé la transformation en 2006, elle a prévenu les équipes qu’elles allaient sans doute se tromper dans 10 à 20% des cas. Ce n’était pas grave car l’important était de démarrer le projet. Ne pas démarrer, c’était prendre le risque de se tromper à 100%.

Quel est l’intérêt de cette méthode?

L’intérêt est de démarrer et d’agir! Il est toujours possible de corriger si le projet ne va pas dans la bonne direction. Quand le projet fonctionne bien, les équipes peuvent accélérer. C’est l’étape «move fast».

Quelle est la culture de l’actionnaire, le groupe familial japonais Suntory?

Notre actionnaire japonais est un groupe mondial constitué de marques majoritairement locales et dirigé depuis 5 générations par la famille Torii. Ses dirigeants ont travaillé sur la création d’une vision à très long terme. Ils ont réfléchi à ce que serait le groupe quand vivront les petits-enfants de leurs petits-enfants. Mais ils laissent les managers libres d’inventer la route de la transformation qui permettra d’atteindre cet objectif en s’appuyant sur une devise audacieuse: Yatte Minahare («Allons-y!»).

Comment favoriser l’engagement des salariés?

L’engagement se créé si chacun sait ce qu’il va trouver dans l’aventure qui se dessine et s’il comprend son rôle dans cette aventure. En donnant du sens et en rendant chacun acteur.

Nous réalisons une enquête annuelle pour mesurer l’engagement des collaborateurs. Une fois les résultats connus, nous réunissons des équipes formées des salariés et de leurs managers. Ces résultats débouchent sur des ateliers thématiques que nous appelons «your voice». Nous avons développé la culture de ce que nous appelons le: “Je” ; “Nous” ; “Ils”. L’idée est d’aborder chaque sujet en nous demandant: “Que puis-“je” faire”en tant que salarié?, Que pouvons-“nous” faire en tant qu’équipe”? et “Qu’est-ce que l’entreprise (ils) peut faire?

«La connaissance de soi est souvent ce qui fait la différence entre un bon manager et un manager moyen»

Les managers acceptent-ils que leurs collaborateurs soient critiques sur leur manière de diriger?

La connaissance de soi est souvent ce qui fait la différence entre un bon manager et un manager moyen. Chaque manager doit se poser la question: est-ce que je connais mes points de force et les axes que je dois améliorer? Ai-je la volonté d’apprendre? Il est évident que tous les managers ne sont pas à l’aise avec ces sujets. C’est pourquoi nous avons formé tous nos managers à accepter les échanges critiques avec leurs collaborateurs. Et nous poussons énormément la culture du feedback.

Comment interagissez-vous au quotidien avec les équipes?

Je suis pragmatique. Je m’adapte à mon interlocuteur. Je parle de manière différente à un vendeur, un directeur marketing ou à un cariste.

Avez-vous nommé de nouveaux membres au comité de direction?

Non. Une seule personne est partie parce qu’elle a été promue au sein du groupe.

Ecoutez-vous les membres du comité de direction?

Je les écoute et respecte leur grand professionnalisme et leur engagement. J’apprécie qu’ils m’aident à comprendre les sujets et à prendre du recul et les décisions. Je venais d’être nommé quand j’ai découvert que les résultats du mois de février 2018 n’étaient pas ceux attendus. Mon tempérament me poussait à prendre seul des décisions rapides. Mais j’étais aussi conscient que ma connaissance du marché français était encore limitée. J’ai donc expliqué aux membres du comité de direction que j’avais besoin qu’ils m’aident pour prendre de bonnes décisions. Et cela nous a permis de prendre les bonnes décisions collectivement.

Consultez-vous d’autres collaborateurs?

Je consulte les collaborateurs qui peuvent m’aider à comprendre et analyser telle ou telle situation, et me donner un éclairage parfois différent. Peu importe leur niveau dans la hiérarchie. Je peux aussi demander de l’aide à l’actionnaire.

Cette attitude est-elle courante chez les dirigeants?

Je ne le crois pas. J’ai vu beaucoup de dirigeants qui voulaient y arriver tout seul. C’est une erreur.

Est-ce de la fierté?

De nombreux dirigeants pensent que comme ils ont été promus, ils ont toutes les qualités pour réussir dans leur poste et pas de points de développement. Ils refusent de demander de l’aide. C’est un manque d’humilité. C’est aussi oublier que l’entreprise est un collectif.

Demander de l’aide peut-il être considéré comme une forme d’incompétence?

C’est le risque. Il faut que le dirigeant explique que l’avis du collaborateur lui permet de se confronter à des points de vue différents du sien pour prendre la meilleure décision possible. Et le dirigeant doit décider.

Pouviez-vous refuser le poste de PDG?

J’ai saisi cette opportunité de diriger Orangina Suntory France pour accompagner le développement de l’entreprise et mener la course en tête de cette nouvelle révolution du monde des boissons vers un plaisir au naturel.

Avez-vous pris un risque en l’acceptant?

J’ai pris un risque car je réussissais bien au niveau groupe dans les ressources humaines. Mais, j’avais envie d’agir localement, d’être avec les 1200 salariés français, de mettre les mains dans le cambouis, d’écrire une nouvelle histoire.

Pourquoi?

Je peux agir sur tous les leviers: les marques, la finance, l’outil industriel, la RSE… Il est passionnant de prendre des décisions, de faire évoluer l’entreprise en tenant compte de paramètres qui a priori sont contradictoires, de travailler sur le court terme et le long terme tout en donnant du sens et en stimulant l’engagement des équipes.

Vous appréciez d’avoir une liberté de manœuvre plus grande?

En tant que DRH de la division internationale de Suntory, j’avais une fonction corporate. Je travaillais avec les différentes filiales du groupe mais je n’avais pas tous les leviers en main pour mettre en œuvre les stratégies. Dans ce poste, j’ai un impact beaucoup plus direct.

Est-il plaisant de diriger?

Il est plaisant de diriger une entreprise dont la mission est de changer le secteur des boissons rafraîchissantes. Dans quelques années, tous les collaborateurs de l’entreprise pourront être fiers du chemin parcouru, de ce qu’ils ont apporté à l’entreprise, aux clients, aux autres parties prenantes, de l’impact positif que nous aurons collectivement créé. C’est très excitant de se projeter dans l’avenir tout en ayant un pied dans “l’ici et maintenant”.

Quelles sont les personnalités qui vous inspirent?

Churchill pour la détermination et le courage dont il a fait preuve en tant que Premier Ministre durant la seconde guerre mondiale. Comment il a réussi à mobiliser et à créer de l’engagement, comment l’échec n’était pas une option.

La photographe Dorothea Lange qui donne de la dignité à travers ses photos aux abîmés de la Grande Dépression aux États-Unis. Alors qu’elle aurait pu faire un simple reportage sur les difficultés de l’époque, elle a choisi de véhiculer des émotions et de faire de chacune de ses photos un témoignage, allant bien au-delà de la commande.

Enfin, Oscar Wilde entre autre pour cette citation: «la sagesse, c’est d’avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue quand on les poursuit».