Alors que l’enseigne aura ouvert 60 restaurants de 2021 à la fin de l’année 2024, elle poursuit son redéploiement avec deux maîtres-mots, l’innovation et l’agilité, comme l’explique à Néo son PDG Frédéric Levacher.
Comment se porte Quick actuellement ?
En 2021, avec le groupe HIG, nous rachetons l’enseigne avec la conviction que, même si elle avait été sous-investie depuis plusieurs années, un lien très fort existait encore avec ses clients et qu’il était donc possible de la redévelopper. En France, elle comptait alors une centaine de points de vente, réalisait 250 M€ de chiffre d’affaires ; fin 2024, l’enseigne y atteindra environ 500 M€, soit 100 % de croissance en l’espace de trois ans !
Sur ces 100%, quelle proportion est due à l’inflation?
Une part y est liée, mais la majeure partie de notre croissance, c’est du comparable et du trafic. Avant 2021, un restaurant Quick réalisait 2 millions d’€ de chiffre d’affaires, désormais c’est 3,5 M€. Viennent se greffer dessus nos nouveaux points de vente : 4 en 2021, 9 en 2022, 18 en 2023. Et, au 18 octobre (date de l’interview, ndlr), nous avons réalisé notre dix-neuvième ouverture de l’année, en espérant en faire encore une dizaine d’ici fin décembre. Nous restons, avec 160 restaurants fin 2024 (à 90 % en franchise, ndlr) un acteur de taille moyenne par rapport à Mc Do ou Burger King… Mais nous évoluons dans le même jeu et nous sommes donc obligés de jouer avec les mêmes règles.
Où implantez-vous prioritairement ces nouveaux restaurants ?
Notre modèle principal repose sur le drive de périphérie, pour deux tiers: les dernières ouvertures à Faches-Thumesnil, Blagnac, Pontarlier et Tarbes sont sur ce modèle. L’autre tiers est en centres-villes (quartier de l’Opéra à Paris ou rue Sainte-Catherine à Bordeaux) et enfin en centres commerciaux. Nous ne sommes quasiment plus dans les zones de transport, mais nous allons y revenir. Nous sommes en train de monter en puissance, avec l’ambition d’ouvrir une trentaine de restaurants par an pour arriver à 300 établissements dans 5 ans.
Des restaurants avec quelle place pour les différents canaux ?
Avec un ticket moyen à 18 €, nous sommes à 45 % sur des ventes en salle, 25% en drive, 18% en vente à emporter et 12 % en livraison. Et comme le drive est notre canal préféré, plus nous en créerons, plus son poids augmentera.
Sur quelle stratégie misez-vous pour vous relancer ?
Nous n’avons pas cherché à faire croire que nous étions quelqu’un d’autre : nous avons au contraire joué sur la nostalgie des consommateurs qui ont grandi avec Quick. Du coup, nous sommes peut-être un peu moins pertinents avec les jeunes qui nous connaissent moins. Nous nous sommes appuyés sur nos piliers historiques, en termes de produits comme le Giant, ou en termes d’ambassadeurs comme Eric & Ramzy ou Tony Parker… pour lequel nous avons créé en septembre les Tony Parker Burgers, déclinés en version boeuf et poulet goût cajun dans un menu à 9,99 € (9 étant le numéro de Tony): c’est un carton.
Vous avez davantage de mal à toucher les adolescents. Comment inverser la tendance ?
Les opérations avec nos ambassadeurs et notre travail sur Tik Tok et Instagram ont néanmoins un vrai retentissement auprès des ados. Avec l’association avec Dragon Ball S, nous leur parlons directement. Comme avec la campagne avec les Stormtroopers. Nous ne cherchons pas à être la marque la plus cool du jour au lendemain, nous misons sur l’innovation. Parce que c’est l’ADN de Quick.
Ce côté innovant, comment le travaillez-vous ?
Le processus d’innovation est très itératif. Les équipes viennent avec des idées ; nous dégustons des produits, les testons parfois et nous faisons des choix. C’est à la fois professionnel par les méthodes et artisanal parce que nous ne sommes pas des milliers ! Nous aurons lancé une vingtaine de recettes en 2024. Les burgers Suprême à la Vache qui rit et au Boursin ont très bien fonctionné cette année.
Quel impact ces innovations ont-elles sur le business ?
Cela dépend des opérations. Le Giant, mis en avant dans une série spéciale pimpée de Giant N’Bacon et Giant N’Cheese en février dernier s’est retrouvé sur quasi 100 % des plateaux. En règle générale, 1 client sur 4 prend le burger du moment…
Sur les 20 burgers lancés cette année, combien vont rester ?
Quasiment aucun. Ils ont vocation à entrer, à sortir et peut-être revenir un jour. Ce sont des offres limitées dans le temps, ce qui crée l’excitation. Avec quelques exceptions comme la gamme des ClassiQ, créée l’an dernier en tenant compte de l’environnement et du pouvoir d’achat ; très accessible (7 € le menu), elle a rejoint l’offre permanente. Mais nous ne pouvons pas ajouter trop de produits, parce qu’il y a une réalité opérationnelle.
Et qu’en est-il du menu à 4,95 € ?
C’est une autre approche destinée à affirmer notre statut de marque accessible. Le champ de bataille autour des 5 € avait été abandonné par les acteurs du marché à cause de l’inflation. Nous avons choisi de le réinvestir en inventant le Qarrément Bon, un menu à 4,95 € avec un burger généreux carré, des frites, un dessert, une boisson… un succès énorme. Ce menu, qui recrée l’événement à notre échelle, se retrouve sur un plateau sur trois les mois où nous le proposons (en 2024, en janvier et en août). En ce moment, nous avons une autre opération ponctuelle, ClassiQ’n classiQ : sur la base du menu ClassiQ, à 9,95 €, un deuxième burger est offert et ça marche très bien.
Au moment de la reprise de Quick, vous disiez qu’il fallait combler le retard pris en termes de digitalisation de l’enseigne. Où en êtes-vous ?
C’est fait… Nous avons opéré la transformation digitale et informatique de Quick à marche forcée. Nous avions des systèmes propriétaires assez rustiques, et pour rattraper notre retard, nous avons opté pour le “best of breed”, le meilleur des outils Saas dans leur catégorie, ce qui nous donne beaucoup de flexibilité. En deux ans, nous avons changé tout le back office : le système de caisse, de commande… Pour les équipes, ça change tout! Et nous nous sommes intéressés aux clients. Nous avons lancé en fin d’année dernière un système de fidélité -assez classique-, le Qlub Quick, qui comptera 800 000 clients en fin d’année. En parallèle, nous avons rénové nos bornes, et remis à jour toutes les interactions digitales avec nos clients, le site, l’app, le service client. La dernière brique qui arrive d’ici à la fin de l’année, ce sont le service et la commande à table via QR code. Nous aurons alors 100 % des outils disponibles. Cela a été un gros investissement pour nous et nos franchisés (le montant n’est pas donné, ndlr).
La dimension halal participe-t-elle à la réussite ?
Elle y participe, parce qu’elle donne l’accès au plus grand nombre, mais au même titre que le goût et l’innovation…
Comment travaillez-vous les avis clients ?
Nous avons récemment fait évoluer le système. Nous avons changé de partenaires (désormais, c’est Amicio) et travaillé sur deux types d’avis principaux : le NPS, que nous sommes en train de déployer, et la source Google. Il faut traiter ces sources d’information ; l’enseigne grandit, il y a d’autant plus de retours. Notre métier, c’est d’être à l’écoute des clients, d’être réactifs et de leur répondre.
Quelle place accordez-vous à la RSE ?
Nous nous engageons fortement. Au delà de tout ce que nous faisons bien sûr sur l’environnement, la qualité des produits, nous nous intéressons fortement au S de la RSE, parce que nous pensons que nous avons un rôle d’acteur citoyen à jouer dans le quotidien des Français, à la fois de lien social et d’accès à l’emploi. Avec les 30 restaurants dont je vous ai parlé, nous allons créer cette année de l’ordre de 1500 emplois. Et l’an prochain, pareil. Par ailleurs, nous sommes entrés au comité d’orientation de la fondation Face, fondation historique présidée par Jean Castex, qui lutte contre l’exclusion et pour l’inclusion. Nous avons fait ce choix, parce que nous pensons qu’il est important de tendre la main à toutes les populations éloignées de l’emploi… C’est intéressant d’autant plus quand on a des problèmes de recrutement, et c’est cohérent : il n’est pas question de CV mais de capacité à faire ce métier.
La rumeur a couru que HIG avait mis Quick en vente, qu’en est-il ?
Ce n’est pas à l’ordre du jour mais la rumeur finira bien par avoir raison ! HIG est un fonds d’investissement, et donc un un jour revendra l’enseigne, ça fait partie des cycles normaux. La bonne nouvelle, c’est que si quelqu’un rachète, c’est pour participer à son tour au dynamisme.
Quelles sont pour vous les prochaines étapes ?
Nous avons relancé l’enseigne sur des bases qui aujourd’hui semblent solides, mais dans un marché très concurrentiel. Nous avons l’ambition d’ouvrir une trentaine de restaurants par an, en essayant de continuer à rester créatifs et agiles. La deuxième ambition, dans les 5 ans, c’est de jouer un rôle à l’international, au-delà de la Belgique, du Luxembourg et du Maroc.
Par SABINE DURAND – A retrouver en cliquant sur Source
