Le propriétaire d’Orangina et de Schweppes veut accélérer son internationalisation
Le groupe veut porter sa marge opérationnelle à 10 % d’ici à 2026, contre 9 % aujourd’hui. Mediatome
DÉCRYPTAGE – Le japonais Suntory Beverage and Food veut davantage étendre à l’étranger son portefeuille de thés, cafés, eaux et boissons aromatisées. Il revoit les recettes et emballages de ses marques phares pour les revaloriser.
Dans un peu plus d’un an, Suntory Beverage and Food (SBF), la filiale du géant japonais Suntory dédiée aux boissons sans alcool et compléments alimentaires (Oasis, Orangina, Schweppes, Boss…), franchira une étape importante en Asie du Sud-Est. Il y inaugurera sa sixième usine dans la région, et sa quarante-cinquième dans le monde. Construite dans le delta du Mékong en coentreprise avec PepsiCo, elle représente un investissement d’environ 165 millions d’euros. Pepsi, la marque phare du géant américain, y sera notamment embouteillé, de même que ses boissons énergisantes Mountain Dew et Sting, et les thés glacés Tea+ du groupe japonais.
Ce mois-ci, c’est en Australie que Suntory a mis en service une usine de boissons rafraîchissantes, fruit d’un investissement de 245 millions d’euros qu’il a cette fois porté seul. Cet activisme industriel témoigne de la soif d’expansion de SBF en dehors de ses frontières, alors que le pays du Soleil-Levant pèse encore plus de 40 % de son activité.
«Le Japon reste bien sûr le point névralgique de notre R&D, mais la majorité du potentiel de croissance se trouve bien en dehors du pays», résume Makiko Ono, PDG de Suntory Beverage and Food (10 milliards d’euros de chiffre d’affaires).
Priorité à la croissance
Comme ses pairs des boissons rafraîchissantes, sodas et jus, SBF est critiqué sur la teneur de ses bouteilles et subit la montée en puissance des marques de distributeurs en Europe et au Japon. Au premier semestre 2024, le groupe a vu la croissance de ses ventes passer sous les 3 % sur les six premiers mois de 2024, un cran en dessous de son objectif de croissance annuelle moyenne de 5 %. «Ma priorité va aujourd’hui à la croissance, d’abord en nous appuyant sur notre portefeuille d’une trentaine de grandes marques, que nous déployons selon les opportunités de tel ou tel pays, explique la PDG. Si, au Japon, nous sommes leaders en grande distribution et présents partout, l’idée est de “combler les trous” sur les autres marchés. Par exemple en Europe sur le segment de l’énergie (energy drinks, cafés…).»
Avec le travail de fond engagé, l’idée est de convaincre nos consommateurs que nos marques valent le prix
Makiko Ono, PDG de Suntory Beverage and Food
Cette incursion sur de nouveaux marchés se fait avec plus ou moins de réussite. En France, sa marque de boisson énergisante V, lancée en 2022, a dû être stoppée faute d’avoir trouvé son public à l’ombre du mastodonte Red Bull. Le groupe repart toutefois à l’offensive en cette rentrée avec le lancement dans l’Hexagone de la marque américaine d’energy drink Celsius, dont il assure la distribution en France, en Grande-Bretagne et en Océanie.
«La marque a un positionnement plus fitness et sain, pour des consommateurs soucieux de leur hygiène de vie», argumente la dirigeante. SBF étudie aussi, pour certains marchés occidentaux, le potentiel de son café premium prêt à boire Boss. Pilier de son portefeuille au Japon, cette marque a déjà été déployée aux États-Unis et en Océanie. En Australie, il va également tenter une incursion dans les boissons alcoolisées, avec des cocktails prêts à boire en canette attendus en rayon en 2025.
Nouvelles recettes et modernisation des marques
En France, son plus gros marché en Europe (plus de 10 % de son activité mondiale), Suntory BF planche aussi sur la manière de mieux tirer profit du potentiel de ses marques locales. «C’est le cas d’Orangina, qui pourrait être une marque un peu plus internationale», explique Makiko Ono. Certains de ses piliers sont sous pression : par exemple, Schweppes, victime de la baisse de la consommation de cocktails à base de tonic sur son important marché espagnol, ou Oasis, qui a souffert à la fin des années 2010 d’une image vieillissante.
Pour leur redonner de l’élan, le groupe a décidé de travailler en profondeur. Il a ainsi baissé le taux de sucres (avec ou sans adjonction d’édulcorants) de ses recettes, intégré 33 % de plastique recyclé (rPET) ou végétal dans ses bouteilles, modernisé la forme de ses emballages ou encore renouvelé ses recettes, comme pour Oasis Tropical, au goût plus fruité. Entamé avec Oasis en France en 2021, ce travail de fond a donné un coup de fouet à la marque. Elle a regagné 0,4% de part de marché en volumes et 44 % de chiffre d’affaires depuis 2020, dans un contexte très inflationniste. De quoi convaincre SBF de dupliquer la recette sur Schweppes, et bientôt sur Orangina.
Quatrième hausse de prix à venir
Réalisée en pleine flambée des prix de nombreuses de ses matières premières (plastique, orange, fructose, sucre…), cette montée en gamme n’est pas sans impact pour le consommateur. Le groupe s’apprête à passer sa quatrième hausse de tarifs en deux ans. «Avec le travail de fond engagé, l’idée est de convaincre nos consommateurs que nos marques valent le prix», explique la dirigeante. Le groupe compte aussi sur la forte décélération de l’inflation en Europe pour accélérer son retour dans les Caddie. «Même si certaines de nos matières premières comme l’orange ou le fructose continuent d’augmenter, nous prendrons en compte le degré de tolérance des clients à de nouvelles hausses de prix, précise Makiko Ono. Notamment en épargnant davantage les catégories qui ont connu les plus fortes inflations.»
Ce souci de préserver les volumes est crucial pour le groupe. Ilc, loin des 13,1 % de marge affichés par PepsiCo, mais surtout des 24 % du roi du secteur Coca-Cola Company (Coca-Cola, Sprite, Fanta…). «Cela s’explique par des marges inférieures au Japon, dues notamment à notre forte présence dans le circuit des distributeurs automatiques, qui a souffert ces dernières années des restrictions sanitaires et du télétravail», conclut Makiko Ono.
Pour redresser la barre dans l’Archipel, le groupe compte augmenter les lancements de références premium, par exemple les thés revendiquant des bénéfices (certifiés) pour la santé. Mais aussi optimiser la localisation des quelque 360.000 distributeurs automatiques qu’il possède en propre dans le pays, soit un tiers du parc local. Le groupe y privilégiera des emplacements dans les lieux de voyages (gares, aéroports…) ou de fort trafic (centres commerciaux…). Et non plus simplement sur les trottoirs des rues.
